系統主任
abbychau (亞貝)
rbenabled
avatar
127.0.0.1
金錢: 13751.55
帖數: 32022
GP: 5040
LV: 179
交易所: 13150616.50

京東是如何激發員工活力的 人氣: 34 回覆: 0


  文/新浪財經意見領袖(微信公眾號kopleader)專欄機構 商業家 作者 楊國安、李波、芮益芳 整理自《變革的基因》
  通過打造一個個善打硬仗的小團隊,做到更加以用戶為導向、運營效率更高、創新更多、更好地相互配合,讓有11 余萬人的大公司依舊保持靈活敏捷和高效執行力,積極應對外部變革。
京東是如何激發員工活力的
  1998 年6 月18 日,劉強東在中關村創辦京東公司,代理銷售光磁產品,並擔任總經理。2004 年初,他涉足電子商務領域,創辦“京東多媒體網”(京東商城的前身),並出任CEO。
  2014 年5 月,京東在美國納斯達克成功上市。2015 年,京東集團市場交易額達到4 627 億元,凈收入達到1 813 億元,年交易額同比增長78%,增速是行業平均增速的2 倍多。同年7 月,京東憑借高成長性入選納斯達克100 指數和納斯達克100 平均加權指數。2016 年7 月,京東入榜2016 年《財富》世界500強,成為中國首家、唯一入選的互聯網企業。
  作為中國第一大自營B2C(商對客)電商,一家擁有11余萬人的大型企業集團,京東在過去的幾年間經歷了超高速的業務增長。“2012 年,京東的整個GMV(gross merchandisevolume,成交總額)還沒有過千億元,員工數量是42 000 人。大家喊著說我們的目標是GMV過千億元!實際上,到2015 年,我們的GMV就達到了4 627 億元!員工數量超過10 萬人! 我們現在的目標是要沖萬億元!這是一個飛速的發展。”隆雨,京東首席人力資源官和首席法律總顧問感慨地說。
  從垂直電商到大型綜合零售電商的突破
  實踐表明,在初創階段,公司產品和業務模式相對單一,隨著規模的快速擴張,很多公司都走上了多元化的發展道路。這一點在電商領域體現得尤其明顯。2007 年,劉強東經過長期的思考和實踐,提出了京東核心管理倒三角理論。該理論以團隊為基礎,通過建立物流體系、IT系統、財務系統等平臺,持續地降低成本、提高效率,目的是為消費者提供豐富的產品選擇、有競爭力的價格和優質的服務,打造極致的用戶體驗和品牌優勢。
  基於此,歷史上京東進行了兩次重大的戰略選擇:第一,2007 年自建物流體系,保證客戶最後一公里的體驗;第二,2008 年開始進行全品類擴充,為客戶提供更豐富的產品選擇和服務。借助3C產品a在消費者心中的良好口碑,京東先後上線了家電、圖書、服飾、日用消費品等品類,轉型成為一站式綜合型電商。在擴充品類後,京東發展的勢頭越來越猛,結合自身的物流和服務優勢,在之後幾年的電商大戰中屢創佳績,很多品類已經做到行業第一。不僅如此, 2016 年京東成立生鮮事業部和新通路事業部,持續擴展客戶所需要的新品類,並取得了突破性的進展。
  經過數年的超高速發展,京東目前逐步形成三大核心業務板塊,即電商板塊(京東商城和海外電商)、金融板塊(京東金融和互聯網保險)和技術板塊(京東大數據、雲和智能),並依此構建京東核心生態圈,以支持京東集團戰略達成——“以電商為核心,豐富產業生態圈,完善價值鏈,為未來高速增長提前布局”。
  超高速發展帶給組織能力的巨大挑戰
  業務超高速發展對組織能力帶來很大的挑戰。在組織能力管理方面,和許多其他相關多元化發展的企業一樣,京東也走過了“先兒子,後老爸”的發展歷程。中國很多集團化企業是在原有業務基礎上,逐步衍生出其他有差異化的相關多元業務。一開始,這些衍生出來的創新業務,是在原有公司平臺上運營,相當於是“大兒子”攙著“小弟弟”往前走,這個時候的管理是“長子代父”的模式。隨著創新業務不斷發展壯大,創新業務和原有業務的業務模式、組織能力的差異越來越凸顯,最終,“老爸”集團總部應運而生,“大兒子”不用再“長子代父”,回歸到了自己“兒子”的位置。
  京東沿著這條路徑,逐步發展成為相對多元化的集團企業。最早的創新型業務,如金融業務,是在電商團隊里面進行管理的。但很快管理團隊便發現,金融業務如果一直放在電商業務架構里,就會受到很大的限制甚至會死掉,因為組織能力要求有很大不同。金融業務需要的是開放、自主、創新,而電商業務需要的是低成本和高效率。初期孵化階段,金融業務的各項需求需要層層匯報,什麽事情都要去尋求各個方面的支持,導致創新效率很低,進展很慢。
  2013 年,在京東的一次早會上,劉強東宣布京東金融正式成立,由陳生強擔任CEO,同時宣布了一個重要決定,金融子集團擁有自己獨立的財務、HR等部門。在當時,還沒有正式成立京東集團,也沒有提出清晰的集團管控概念,只給了一個例外規定,即金融子集團VP級別以上的人員必須由總部確認,財務方面則給金融子集團總預算大包,進行總費用控制。直到2014 年京東上市後,京東集團才正式成立,金融子集團擺脫了之前“長子代父”的管控模式,逐步形成目前的三大業務板塊。
  相關多元化業務布局對京東業務運營帶來了兩大挑戰。一是對管理人員的挑戰。首先,集團公司一把手要從管理單一業務的“業務管理思維”向“集團多元化管理思維”轉變。對於一把手而言,你可能對於原有的創始業務非常熟悉,如數家珍,但是對於創新業務,可能就不會那麽熟悉。這時,你是否還能夠中立客觀地認知自己的優勢和短板,能夠覺察和突破自己的思維慣性,對各業務的領軍人物進行授權、賦能、激活就很關鍵了。
  其次,對於每個板塊的領軍人才而言,能否真正站在板塊負責人的高度,厘清板塊的發展戰略,打造匹配的組織能力,並對經營結果負責就變得非常重要。如果不能突破之前作為部門負責人的思維慣性,還是一直在“山腰”上思考問題和決策,而不是站在“山頂”上進行戰略性思考和決策,就會頂著總經理的帽子,做著部門經理的事情,不僅事事拖累公司一把手,還會讓自己的團隊不能清晰地了解公司的戰略方向,不能迅速批準執行關鍵決策,導致團隊效率低下、內耗嚴重。
  二是對管理模式的挑戰。首先,不同板塊由於業務模式不同,所需組織能力也會有所不同。更為複雜的是,即使在電商板塊內部,各事業部組織能力需求也不盡相同。2015 年,由於電商業務迅猛發展,多個品類業務規模日益壯大並已成為各行業的市場領先者之一,電商板塊針對原采銷體系組織架構進行了事業部制調整,成立了3C、家電、服飾家居、消費品、生鮮、新通路六大事業部。因為六大事業部的目標客戶群和客戶購買模式都有很大不同,對於組織能力的要求也不盡相同。可以想象,消費品和服飾家居事業部如果完全按照3C標準品的員工思維來做業務,將會完全行不通,需要具備差異化的思維模式。
  其次,和非相關多元化的情況有所不同,相關多元化集團的各個業務板塊之間還是有很多關聯性的,需要進行密切的協同綜效。這對集團化管理帶來很大的挑戰。如果板塊之間協同不好,可能會出現厚厚的“部門墻”,使得效率下降,內耗快速增大,板塊之間扯皮嚴重。反之,如果能夠做到高效協同,則會帶來1+1>2 的效果,各業務板塊都能從協同綜效中獲益。
  因此,相對多元化業務布局對於企業的組織能力建設帶來很大的挑戰。如何能夠使企業在11 余萬名員工規模的情況下,繼續做到用戶導向,快速響應用戶需求?如何能夠在各板塊、各事業部之間形成健康的協同綜效,而不是官僚主義和內耗?如何能夠持續培養出核心領軍人才,支撐業務發展?在組織能力建設方面,京東開始了新的探索和實踐。
  “授權、賦能、激活、找邊界”推動組織變革
  京東在2016 年圍繞組織能力三大支柱:員工能力、員工思維模式和員工治理,提出了“授權、賦能、激活、找邊界”的管理主題,推動組織變革,打造各板塊、各事業部差異化的組織能力,通過集團對BG(企業業務,business group)、BG對BU(業務單元,business unit)授權和賦能,充分激活BG和BU的組織活力,實現各經營體乃至整個集團的高效發展(見圖6–1)。

  可以說,京東從之前“事無巨細的事前審批”式的中央集權管理走向“授權、賦能、激活、找邊界”的授權式管理是一種必然。因為京東的業務模式決定了京東的核心組織能力是用戶體驗、高效率、低成本和創新。中央集權式的管理模式在創業初期,在企業規模較小、業務相對單一的時候,通過核心管理團隊對業務高度熟悉以及勤奮工作,是可以支持核心組織能力發展的。但隨著業務複雜度增加,人員規模快速膨脹,如果沿襲之前的集權管理模式,就如同綠皮火車一樣,只有火車頭有動力,而後面的車廂越來越多,火車頭將越來越累,火車的速度也會越來越慢。企業的動力和活力將會快速下降,甚至滋生嚴重的官僚主義,大大削弱用戶體驗、高效率、低成本和創新的組織能力。此時,只有通過授權式管理,才能把綠皮火車換成動車,讓每一節車廂都有動力源,不管有多少節車廂,整列動車可以輕松跑到時速300 公里。
  1.讓一線聽得見炮火的人決策
  接下來,讓我們看一下京東具體是如何做的。
  第一,對於授權來說,總的方向是從集團總部到BG、從BG到BU,和客戶相關的決策權往下移,“讓一線聽得見炮火的人決策”(見圖6–2)。在京東,權力分為三大類:財權、人權、業務權。對這三類權力,授權的原則是:“授權守住管理紅線,授權做到經營自主,及時提供反饋,持續制度優化。”

  從財權上來講,集團總部負責總包預算管控,BG在預算內的費用自主調配。比如,BG如果覺得今年市場費用用不了這麽多預算,但在未來3 年或者5 年內,需要培養很多人才,所負責的管理者有權力將這筆預算調整到人力預算的範圍里面。當然,集團會定期做相應回顧,並根據規則該亮綠燈就亮綠燈,該亮黃燈或紅燈就亮黃燈或紅燈。所以,集團要想做到健康有效地授權,對財務、人力資源、IT職能平臺的要求是很高的。如果職能平臺功能不夠健全,集團就會失去相應的監控能力,運營風險將會大大增加。所以,授權的同時需要做好實時監控,做到有紀律的自由。
  第二,對於人權來說,集團負責高管人事管理,BG負責總監及以下人員的人事管理,並在預算內進行激勵資源分配。高管包括VP級別及以上的管理人員,由集團負責,在尊重BG意見的基礎上,高管人才的選、用、育、留都由集團統一來做。此外,集團總部還可以進行人才的跨板塊調配,決策需要和BG負責人相互協商,但最終調配權屬於集團總部,主要在高管層面。
  第三,對於業務權來說,集團負責大的戰略制定、風險把控及跨BG重大資源調配,BG則負責經營策略制定、營銷資源和業務活動日常管理。授權目的就是讓一線聽得見炮火的人來快速決策、快速響應。同時,京東業務多元化是相關多元化的,各業務板塊服務的用戶群有很大的重疊,非常需要在跨板塊之間進行業務協同。這時,就需要集團總部基於整體戰略,進行跨BG的重大資源調配和統籌。
  2.四大賦能給予授權有效的能力支撐
  授權之後,還必須進行賦能。對於賦能,主要是從機制賦能、組織賦能、實踐賦能、專業賦能四個維度進行相應落實。

  第一,機制賦能。機制賦能包括管控機制,內部結算、交易機制,會議溝通機制,數據監測、預警與改進機制。管控機制指的是在“授權、賦能、激活、找邊界”的模式下,對集團和BG管控權限進行優化。內部結算、交易機制是對內部資源明碼標價並在內部進行市場化結算交易的機制。會議溝通機制,數據監測、預警與改進機制指的是每個月京東所有VP級別以上的高管有一個周末一定是不休息的,要參加經營分析會,去看所有的經營數字。同時有預警與改進機制,提醒各負責人要註意哪些工作。從機制上讓負責人明晰自己的工作成果,實現賦能。
  第二,組織賦能。通過給各業務配備獨立的HRBP、財務BP(財務業務夥伴)和研發人員,形成業務運營閉環。一方面,對於業務負責人來說,很難同時成為HR專家、財務專家或者技術專家,通過配備獨立的HR、財務、研發人員,使整個團隊具備業務運營所需的完整組織能力。另一方面,即使業務負責人具備以上三項能力,也需要為業務負責人搭建一個閉環運營團隊,這樣的話,業務負責人的精力才不至於分散,可以聚焦在業務和戰略決策方面,尤其是在業務和團隊已經達到較大規模的時候。
  第三,實踐賦能。對於孵化的新業務,先由集團全面托管,待其成熟後再由業務部門獨立接管。同時通過教練式幫扶,參與並輔導業務部門重大事項的開展與決策。比如,生鮮事業部在剛孵化時,整個團隊才50 人。集團和商城BG會先托管,進行一系列輔助性的支持,等到新事業部能力真正成熟了,再讓事業部總裁全面接管,獨立運作。
  第四,專業賦能,通過體系、制度、平臺、工具、信息系統、數據分析、會議溝通、項目共享、專業咨詢、專家資源、培訓課程等方式,提升BG和BU管理團隊的專業能力,支持業務負責人能夠跑得更快。
  以上四項賦能的核心思想就是“授人以魚不如授人以漁”,目的在於讓業務負責人學會怎樣運用各種資源,相對獨立地思考和決策,完成所負責業務的贏利目標。
  3.通過授權、賦能激發組織能力
  通過授權、賦能激發組織活力授權、賦能,還需要“事前定規則+定期監測+事後回顧”,讓一線聽得見炮火的人願意決策、能夠決策。只有業務負責人有了明確的授權和賦能,整個組織的活力才能被激活(見圖6–4)。

  通過打造一個個善打硬仗的小團隊,做到更加以用戶為導向、運營效率更高、創新更多、更好地相互配合,讓有11 余萬人的大公司依舊保持靈活敏捷和高效執行力,積極應對外部變革。
  4.“找邊界”實現授權、賦能、激活的動態磨合
  最後,在授權、賦能和激活之外,還需要“找邊界”。為什麽要找邊界?因為授權、賦能不是靜態不變的,一定是一個磨合摸索的動態過程,授權和賦能的力度和各BG、BU的發展階段、業務複雜程度、核心團隊對於京東價值觀的踐行程度以及能力成熟度密切相關。找邊界實際上是在實踐中調整授權賦能的尺度,並動態調整,持續優化。通過在踐行中識別問題,在碰撞中找到方法,做到統一思想,加強溝通,建立信任。
  在京東,目前主要是通過人事管理八項規定來“找邊界”,做到企業管理的形散而神不散。在人事方面,具體對於每個個案的決策權雖然下放給BG和BU,但決策的原則一定是必須遵守的。京東的人事管理八項規定正是京東從創立以來的人員管理實踐的深刻積累,也是一個邊界線(見圖6–5)。

  京東未來的挑戰
  劉強東認為,一家企業如果成功是因為團隊,如果失敗也一定是因為團隊。對於團隊來講,首先是CEO自身的快速成長和突破。如果團隊要負100%的責任,99%的責任是劉強東自己。和任何快速發展的企業一樣,CEO自身的快速成長突破很關鍵,否則很可能成為一家公司最大的瓶頸。CEO需要不斷學習,提升知識架構,開闊眼界和見識。
  其次是組織能力的挑戰,通過不斷地摸索和創新,讓組織具備應對未來不確定性風險的能力,不斷支持公司的戰略選擇。我們了解到京東的戰略梳理版圖已經明確——從2017 年開始的下一個12 年,京東將轉型成為一家科技公司,這無疑又是一次新的挑戰。對CEO是挑戰,對公司的組織能力更是挑戰,因為科技公司相對於零售公司所需要的“突破創新”的核心組織能力可能需要再造。可喜的是,我們看到京東的每位成員不僅內心依然充滿鬥誌、自信和激情,同時謙虛、低調和謹慎,對創新充滿渴望。
作者新書《變革的基因》 中信出版社出版


  (本文作者介紹:我們力圖記錄商業發展的軌跡,總結商業經營的經驗、教訓,為商業人士提供全方位的閱讀體驗。)



來源: http://finance.sina.com.cn/zl/ma ... ymrqmq4912335.shtml
訪客
Guest (IP: 54.81.45.122) avatar
(提示:如要觀看隱藏內容, 按此回到第一頁)
此版不容許訪客發貼, 請先登入。

Home RealBlog Stock Endless Choice Fancy Buzz Gloomy Sunday ZKIZ Wiki RealWidgets

geo stats
Powered by RealForum
Paged in 27.6ms (Q=8 + R=5) @ 2017-10-21 02:45 PM Asia/Hong_Kong
Archiver | 廣告聯繫: abbychau (at) gmail.com