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華為的國際化之路如何走遠 人氣: 20 回覆: 0


  文/新浪財經意見領袖(微信公眾號kopleader)專欄機構 商業家 作者 吳曉波、【德】約翰•彼得•穆爾曼、黃燦、郭斌等 本文整理自《華為管理變革》
  華為一開始不能直接和大型跨國公司進行正面的競爭,所以在初期采取了在發達國家和發展中國家進行“撒種子”的策略。
華為的國際化之路如何走遠
  1995年,華為在中國電子百強企業中排名第26位。當時,國內通信設備市場方興未艾,華為的市場地位和行業影響力不斷上升。然而,1995年及隨後的3年,中國通信市場的競爭格局發生了劇烈變化。
  一方面,由於當時國際市場的衰退,世界上大型電信設備制造商紛紛進駐中國市場以彌補它們在其他市場的損失。另一方面,20世紀80年代中後期,國內新生了400多家通信制造類企業,國有企業、民營企業、多種所有制背景的公司紛紛崛起。因此,中國電信市場由原來的產品短缺、供不應求發展到了中外產品撞車、市場嚴重過剩、競爭環境日益惡化的尷尬局面。
  所以,華為面臨著企業發展上的一些重大困境,例如日益飽和的國內市場、大量未被充分利用的生產能力,以及較高的研究與開發(R&D)成本。在這種情況下,為了生存,華為開啟了國際化歷程。1994年,任正非提出,“10年後,世界通信行業三分天下,華為將占一分”。
  第一階段:克服外來者劣勢
  當華為決定走出去的時候,它意識到會遇到各種阻礙。通常來說,與東道國本地的企業相比,外來者將面臨更高的成本。這些成本來自文化差異、制度差異和市場差異,以及由於需要在跨國情境下協調各個子公司運營所產生的複雜的協調成本。就此而言,外來者劣勢就是跨國公司在海外市場運作的時候發生的額外成本,東道國的本土企業是不會產生這個成本的(Hymer, 1976;Zaheer, 1995)。在華為開始國際化的早期階段(1996—2004),克服外來者劣勢是公司的首要任務。
  把贏得價值敏感型客戶作為第一步
  作為一個新興市場的國際化公司,華為與作為競爭對手的成熟跨國公司相比,缺乏先進的產品技術和豐富的國際化管理經驗,華為知道自己第一步要做的就是先找到顧客活下去。華為最開始派員工出國的時候,並不知道自己的客戶究竟在哪兒。
  所以,華為采取了在發達國家和發展中國家進行“撒種子”的策略。這意味著華為往每一個國家或地區都會派出一到兩個人,把他們作為“種子”,希望他們能夠開拓當地市場,找到潛在的用戶。功夫不負有心人,華為最終養成了發現未被滿足的需求的能力,同時華為用定制化的產品和服務來滿足這類價值敏感型顧客。
  隨著對國際市場理解的不斷加深,華為開始把國際化重點放在了發展中國家和新興市場上。在一開始,公司高管就知道他們並不能說服來自發達國家(如德國和法國)的大型運營商購買華為的產品。
  因此,華為一開始不能直接和大型跨國公司進行正面的競爭。然而,在發展中國家等新興市場中,通信設備市場一直被大型跨國公司忽略,華為認為這無疑是一個很有潛力的、待發掘的市場機會。所以,華為決定開拓發展中國家市場,然後再慢慢地向發達國家市場滲透。
  任正非在一次講話中說道:“當我們計劃國際化的時候,所有肥沃的土地都被西方的公司占領了。只有那些荒涼的、貧瘠的和未被開發的地方才是我們擴張的機會。”一名當時在剛果的員工回憶道:“雖然剛果動亂不斷,但是對華為來說更容易做生意,因為如果西方公司想要這個市場的話,要支付高額的補貼,對於它們來說這類市場的利潤和吸引力都是很低的。” (程東升、劉麗麗,2007)
  基於這種考慮,華為在1996年進入了俄羅斯市場,1997年進入拉丁美洲市場,1998年進入非洲市場,2000年進入亞洲市場。同時,由於這些市場和母國中國的市場在某些程度上十分相似,市場發展水平都不成熟,本地消費者在這樣的市場中通常對價格十分敏感,同時他們對產品的質量要求也不會像發達市場那樣高。所以,華為能夠很有效率地把中國市場的產品不需要做特別的調整和改動就能轉移到這些市場。
  即使在發達國家,華為最開始也是從已有的巨型競爭對手所忽略的利基市場和小規模客戶入手。早年在歐洲市場,華為長時間地支持和關註小型的通信公司。華為會主動地尋找一些小規模的客戶,發現它們未被滿足的需求,然後盡可能地用最低的價格、最高的性價比去滿足它們。
  例如一家英國小型通信運營公司Evoxus,這家公司需要和大型的通信公司(如英國電信)競爭,因而Evoxus 就迫切需要節約成本來降低服務的價格。對於這種小型公司來說,它們很難負擔得起巨額的設備費用和售後服務成本。因此,華為找到這家公司,承諾提供更低價格的設備和免費升級服務。考慮到成本更低,而且產品功能和愛立信這些大型企業的產品類似,Evoxus 最後選擇了華為,最後也非常滿意華為所提供的產品和服務。
  第二階段:站在全球的視角管理企業所面對的複雜性以取得協同效應
  截至2005 年,華為已經擴張到世界各地,建立了很多海外子公司。華為面臨的下一個戰略問題將是,華為全世界的機構能否有效地運營?怎麽樣才能實現全球協同?每一家子公司都不是孤立的個體, 而是一個投資組合中的一部分,華為必須通過管理來實現協同效應。
  利用全球資源來實現協同
  華為提倡開放式創新來提高創新效率。通信產業一直被視為“富商俱樂部”,這意味著如果華為不能掌握一定的專利和核心技術,它就無法和西方公司展開直接的競爭。所以,華為投入大量精力在建立全球研發網絡上。截至2014 年,華為已經建立了16 個研發中心,28 個合作研發中心,以及200 多個與大學的合作項目(田濤,2014)。管理分布在世界各地的研發中心,對華為來說無疑是一大挑戰。
  華為對這些研發中心有著清晰的建設計劃。除了一些研發中心要考慮靠近競爭者外(例如荷蘭、芬蘭和瑞典研發中心),海外研發中心最主要的職能就是支持華為技術的發展和提升。所以,研發中心地點選擇的核心原則就是基於本地化的技術優勢和人才。
  例如,華為在印度班加羅爾建立研發中心,因為印度在軟件開發和項目管理上有很強的能力;由於俄羅斯有很多數學家,因此華為在俄羅斯建立研發中心,以服務於算法解決方案;在瑞典,有很多無線技術方面領先的專家,因此華為在瑞典建立了研發中心,來關註無線開發技術領域的發展。此外,華為還在倫敦建立了全球設計中心,在日本建立微型設計和質量控制中心,在美國建立大數據運作系統和芯片中心。
  最近,華為在巴黎又建立了美學研發中心,因為巴黎是世界聞名的時尚和設計之都。由此可見,這些研發中心的職能都是被明確規定好的,並且避免了重複設置,這確保了協同作用在全世界範圍內的發揮。通過全球的網絡聯系,華為能夠有效地獲取來自全世界多重來源的知識,而這對於華為的技術和產品創新來說是十分關鍵的。
  公司內部的IT架構對於管理多地點的研發也有著重要的貢獻。因為很多研發中心零散地分布在世界各地,所以華為不可避免地會遇到管理研發中心全球網絡的挑戰。只有這些研發網絡發揮協同效應才能實現和支撐華為的競爭優勢。基於此,華為引入了一個基於全球的IT系統來管理分布在全球的資源。
  在IT系統中,雖然每一個研發中心有不同的任務和需求,但科學家和工程師只要打開他們的電腦,就能相互交換信息和想法。基於華為的雲中心,所有的信息都會被發送到世界各地相應的員工手中,這些員工就好像在同一個辦公地點工作一樣。在這種方式下,華為在全世界所有的研發中心可以同時為了一個大型開發項目展開合作。
  華為也逐步培養了充分利用母國優勢和東道國優勢的能力,從而取得全球運作的協同效率。一方面,華為在海外擴張中充分利用母國制造業的成本優勢。當華為在海外積累到一定經驗時,它也能把東道國的優勢轉移到母國市場。一個典型的例子就是3G在中國市場的成功應用。最開始,由於政府牌照發放時間的滯後,3G 無法在中國市場取得突破。華為於是將3G 首先引入歐洲市場。
  在長期的運作中, 華為積累了很多3G 系統的商用經驗,並且在經歷過發達國家用戶嚴格要求檢驗後,華為對3G 技術的應用更加駕輕就熟。在2008 年全球經濟下行時期,華為依然能夠成功地獲得中國3G 市場30% 的市場份額。
  第三階段:戰略思維的轉變—從追隨者到產業領導者
  截至2014年,華為約70%的銷售收入來自海外(孟晚舟,2015),在全球擁有15萬員工,為全球170多個國家和地區的30億人提供服務(華為,2014)。2013年,華為營業收入超過愛立信,開始成為全球最大的通信設備供應商(劉育英,2014),這標誌著華為已經成為該行業的全球領導者。這一轉變同樣改變了華為的管理理念、思維和戰略導向。
  遵循共生哲學
  在追求行業領導地位的同時,華為努力與供應商、其他合作夥伴和競爭對手建立價值生態系統。通過利用外部資源和能力,華為努力為整個行業價值鏈創造最大化的價值。隨著管理思維的轉變,2013年12月,任正非說,“華為應該成為行業規則的維護者而不是破壞者”。換句話說,為了保持所有行業參與者的合理利潤,華為未來不會參與任何價格戰。事實上,華為很早以前就已經開始這樣做。根據“市場定價、競爭定價”的營銷策略,華為提供具有最低綜合成本和最高客戶價值的產品和解決方案,而價格並不總是最低的(範厚華, 2016b)。
  2014 年,華為在中國擁有3 500 多個合作夥伴,培養了5 000 多個華為認證網絡工程師(馬悅,2014)。在2014 年華為中國企業業務服務合作夥伴大會上,華為根據“開放創新和雙贏戰略”原則,推出了“一個平臺+ 三種模式”的“大服務”生態系統(孫茂錄, 2014)。“一個平臺” 融合客戶服務中心、備件、流程IT、知識庫、案例庫、人才聯盟、渠道精英俱樂部等服務能力,通過加強對合作夥伴的培育、激勵和支持,打造面向客戶統一的服務平臺。
  “三種模式”是指認證服務合作夥伴、授權服務合作夥伴和聯合服務解決方案(馬悅, 2014)。在這個生態系統中,將致力於提供全生命周期的“大服務” 解決方案,該方案涵蓋了規劃、設計、實施、運營和提升等各個階段,圍繞基礎保障、業務使能、創新引領和人才聯盟四大價值共享主線。該生態系統可以實現華為與合作夥伴的互補和對接。前者體現了價值貢獻和能力共享;後者使得流程和業務能夠平滑運作,秉承了華為合作共贏、按貢獻分配價值的理念(馬悅,2014)。
  在2015 年華為雲計算大會(HCC)和2015 年華為網絡大會(HNC)上,華為分別與合作夥伴打造了“開放、協作、共贏”的雲生態系統和開放的敏捷網絡生態系統(徐直軍,2015;張順茂,2015)。在第一屆中國智慧產業展覽會(2015)上,華為宣布將與合作夥伴建立智慧城市生態系統。在2016 年華為中國合作夥伴會議上,華為宣布將投資2 億元與獨立軟件供應商(ISV)共同建設一個解決方案生態系統,為ISV 合作夥伴構建分層支持系統(蔡英華,2016)。
  在構建這些生態系統時,華為遵循“聚焦”戰略,即首先定義自己的市場定位和優勢業務組合,然後在其他業務領域尋找戰略合作夥伴(徐直軍,2015;張順茂,2015;蔡英華,2016)。例如,在構建雲生態系統時,華為明確強調以下發展理念—“上不碰應用,下不碰數據”(鄭葉來,2015)。此外,華為遵循“集成”戰略,首先確定核心合作夥伴,然後向其開放平臺,為其提供市場機會。
  近年來,為了開發第五代通信技術5G,華為開展了一系列合作活動。5G技術是為了實現萬物互聯(人與人、物與物、人與物)所帶來的互聯互通。這意味著5G技術不僅作用於移動通信行業,而且是一個可共享的平臺式網絡,是整個社會的關鍵基礎設施(胡厚華,2015a)。另外,5G技術能否在不同行業得到大規模的廣泛應用,取決於5G技術和標準能否滿足不同行業的個性化需求(胡厚華,2015b)。
  因此,5G的研發需要各方的深入合作,包括跨行業合作。自2009年華為建立第一個5G研發團隊以來,華為與紐約大學、哈佛大學、斯坦福大學、劍橋大學和香港科技大學等20多所大學,與德國電信、沃達豐、NTT DoCoMo(日本一家電信公司)、Telefonica(西班牙電話公司)、TeliaSonera(北歐一家電信運營商)和Etisalat(阿聯酋電信)等20多家運營商,與其他行業的領先企業(如寶馬、大眾、沃爾沃、西門子和博世等),以及10多個5G全球行業機構建立了密切合作關系。
  此外,華為還是一些5G聯盟組織的成員,如歐洲5G公私合作聯盟(5G Public-Private Partnership Association,5GPPP)、日本的5G MF、韓國的5G推進論壇、國際電聯、IMT-2020和中國3GPP(胡厚華,2015a)。
本文整理自《華為管理變革》 中信出版社出版


  (本文作者介紹:我們力圖記錄商業發展的軌跡,總結商業經營的經驗、教訓,為商業人士提供全方位的閱讀體驗。)



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