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聚焦:比亚迪表外资产 巴菲特力挺为什么?
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比亞迪「賣相」還原:「大運行情」能走多遠

霧裡看花。

創下在A股中小板IPO首日交易暴漲41.39%(近期平均漲幅為8%)的紀錄之後,7月1日,比亞迪(002594.SZ)再次於開盤後不久即封於漲停28元,兩日內即上漲了56%,並帶動鋰電池概念板塊大幅沖高。其中贛鋒鋰業、華芳紡織均漲停,億緯鋰能、當升科技、新大洲A、西藏礦業、德賽電池等均漲幅逾4%-6%,當仁不讓地成為當日A股最引人注目的概念板塊。

同期,與比亞迪行業相關性最為密切的公司股價,卻已經積重難返。比如,比亞迪在電子元部件及手機代工領域存在直接競爭的富士康集團旗下子公司富士康國際(0238.HK)從去年的8港元/股已跌至目前的3.4港元/股;其汽車業務同行海馬汽車、長安汽車、一汽轎車、一汽夏利等,受汽車市場整體萎縮,整個板塊的股價表現在不足一年時間裡下挫了30%-40%。

比亞迪到底值多少錢?這個問題的當下答案,與一週前機構間達成的共識迥然不同。

6月22日,79家參與比亞迪配售的機構幾乎集體「看空」比亞迪,最終使其發行定價下滑了35%定於18元。彼時,眾多機構甚至於給出僅相當於10倍PE的申報價8-10元/股。

與此相比,比亞迪A股IPO後首、次日的股價表現令人有些猝不及防。尤其是A股首發的前一天,即6月29日,比亞迪香港上市公司發佈了一季度業績大幅下挫的公告,其營收117.1億元,同比下降11.6%;淨利潤2.66億元,下降84.35%。這意味著,比亞迪業績在經歷了2010年利潤下降33%之後,2011年仍將不容樂觀。

首先是分別佔據公司2010年營收半壁江山的手機部件及整機代工業務(佔比42.9%)及鋰電池業務(佔比10.3%),正在面臨產業升級帶來的挑戰。

這兩塊業務在比亞迪的業務和客戶構成中存在極大相關性,其主要客戶包括諾基亞、三星、摩托羅拉、中興、華為等手機廠商。應該說,2010-2011年,對手機行業而言,是由智能化帶動的產業革命的關鍵時期,行業洗牌正在進行,傳統兩大手機廠商諾基亞、摩托羅拉的市場份額已經分別從最高時的40%和20%大幅下降,以蘋果為代表的新興廠商正在快速躥升。這給比亞迪這樣後起的手機代工及鋰電廠商帶來很大衝擊,除了諾基亞和摩托羅拉等老客戶訂單下降之外,其毛利率也從2008年、2009年分別18.43%和15.50%的速度下降至2010年的13.90%。

比亞迪1995年發家於鋰電二次手機充電池,後由「手機電池」而「手機部件及代工」。在IT行業,尤其是IT部件及代工領域屬「後發之力」,它當前在該領域面臨的兩大挑戰:手機行業向智能化的大轉型,快速暴露了行業「資歷」相對較淺的比亞迪在高端客戶上的吸引力,去年以來,諾基亞等客戶訂單開始下降,而據記者瞭解,新開發的客戶華為、中興,此兩家深圳本土廠商更樂於將低端機轉交比亞迪生產,而高端的智能機華為選擇了偉創力和富士康,而中興則自我生產研發,而手機新貴蘋果至今還未將比亞迪列為合作夥伴。

同樣,鋰電二次充電池與手機行業有密不可分的關係,由於智能機對鋰電的安全性、待機時間有更高要求,其競爭也在高端化,比亞迪目前在該領域的全球市場份額為9%,它正在面臨索尼(10%)、三洋(16%)、LGC(18%)等日韓廠商的激烈競爭,毛利率受到衝擊,從2008年的23.37%、2009年的26.12%,快速下降至2010年的19.7%。

傳統汽車業務可能更不容樂觀。根據比亞迪公告,一季度業績大幅下挫即來自汽車業務銷量和銷售額下降。2003年以收購泰川汽車而突然殺入汽車行業的比亞迪,面臨行業的競爭飽和度加劇以及市場從「高速增長」向「平穩增長」的過度的壓力。

基於對比亞迪兩大傳統產業及其市場環境「下行」預判,中信證券研究報告對比亞迪2011-2013年三年的盈利依舊持相對悲觀的預測,認為此三年的比亞迪的每股收益僅為0.69元、0.83元、0.91元,均低於2010年的1.07元。

那麼,餘下的「新能源」概念,能否支撐資本市場在比亞迪未來業績低迷的三年內,給予持續的高溢價?

有人將比亞迪A股「首秀」的表現歸因於即將於一個多月後即將在深圳舉行的「世界大學生運動會」,認為在此前後比亞迪將演繹一場「大運行情」。

作為深圳市政府傾力扶持的產業,「電動汽車」和「新能源」是深圳的一張臉面。深圳市於2009年頒佈的《深圳新能源發展規劃(2009-2015)》顯示,深圳的目標是2015年「新能源整車製造能力達到20萬輛,新能源汽車產業總產值超過800億元。作為該規劃的主要扶持對象,比亞迪前期已經獲得了深圳的大力支持。

今年5月,首批50台比亞迪純電動出租車運行滿週年,深圳市巴士集團與比亞迪合資的鵬程出租車公司為此付出了年虧損700萬元的代價。這只是深圳市政府為打造「綠色大運會」付出成本的第一步。而按照此前深圳大運會執行局向比亞迪作出的承諾,深圳市政府因第26屆世界大學生夏季運動會期間仍將向比亞迪採購500輛作為「大運」禮賓車和工作車, 其產生的價值雖然僅數千萬元,但是它對於比亞迪新能源汽車而言,無異於一場大型「秀」。

但是,如果說這場大運「秀」考驗的是比亞迪在未來新能源產業上的整體實力的話,還不如說它考驗的是大運「秀」之後政府對該產業以及對比亞迪的持續扶持決心。這是因為,相比深圳市2015年達到20萬輛、產值800億元的目標而言,比亞迪新能源汽車的當前銷量不足千輛、去年產值僅4000多萬元。
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比亞迪回歸A股首日暴漲逾四成
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比亞迪盈警 半年盈利料跌95%
2011年7月13日

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比亞迪上半年業績預虧 淨利降85-95%
2011-07-13

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比亞迪盈警偷步挫 6%
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~greatsoup
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"在比亞迪,藏著一筆無法體現在資產負債表上的資產。它也許不一定能表現為公司的盈利能力,但它的探索正在為中國經濟的崛起留下社會財富。"

" 不過,所有的上市公司都要為它的股東、為它的財報負責,一家財務失敗的企業無疑會遭到投資者的拋棄。"

2010年9月,比亞迪一款新車的發布會上,巴菲特、比爾·蓋茨、查理·芒格與王傳福在一起。

巴菲特為什麼

"即將退休的巴菲特不惜為比亞迪「站台」,他和他的投資搭檔們究竟看中了什麼?"

比亞迪回歸A股的招股說明書,公開了許多前所未知的「秘密」。

糟糕的財務數據,甚至讓人懷疑,在過去數年中,它是否就是一家靠著電動車概念不斷圈地融資而迅速膨脹起來的「概念股」公司。

而它2010年度在汽車銷售領域內的重挫,也使其傳統汽車製造的後續能力受到廣泛質疑。

不過,「股神」依然給予了它信任。

2010年9月27日,巴菲特飛抵深圳參加比亞迪的商務年會,向與會的近千名經銷商和媒體人士申明自己投資比亞迪是「明智的選擇」。在隨後的幾天中,巴菲特甚至拉上一同來華的比爾·蓋茨為比亞迪的電動大巴和一款商務車的發布「站台」。

在過去的45年中,巴菲特被全世界投資者尊稱為「奧馬哈聖人」。在創造了近半個世紀的「投資不敗」紀錄後,即將退休的巴菲特似乎將自己畢生的信譽押在了一家曾經「名不見經傳」的中國企業身上,他和他的投資搭檔們究竟看中了什麼?

比亞迪董事長王傳福曾經對此給出過簡明的答覆:巴菲特看中的是「我們的新能源戰略、我們成長的歷史、管理團隊和做事的風格」。

而隨著過去數年中對比亞迪的持續關注與報導,記者同樣感覺到作為上市公司的比亞迪內部,確實隱藏著一筆難以在資產負債表中體現出來的「表外資產」。它們或許不一定能表現為公司的盈利能力,但正在為中國經濟的崛起留下社會財富。

為電池找盒子的人

"進入一個又一個的陌生市場,只是為了給電池找個「盒子」裝——在王傳福看來,汽車和儲能電站也不過是一個比一個大些的「手機殼」,最終依舊會被自己所生產的電池所塞滿。"

從一家250萬元初始投資的小型企業,做到充電電池領域的世界第一;就在人們以為這家企業已經「定型」之時,卻又拓展到了手機部件及組裝業務,並迅速對世界級的代工企業富士康形成威脅;手機市場「硝煙未散」,轉眼又殺入了風馬牛不相及汽車製造領域,並在一片質疑身中躋身本土汽車銷量之冠;而就在汽車領域內的角逐未見分曉之際,又在太陽能和儲能電站市場中硬生生地「插上一腿」。

如此豪賭,在王傳福這位研發電池出身的技術專家眼裡,一切都顯得那麼簡單:買不起製造機械就自己造,進入一個又一個的陌生市場,只是為了給電池找個「盒子」來裝——在王傳福看來,汽車和儲能電站也不過是一個比一個大些的「手機殼」,最終依舊會被自己所生產的電池所塞滿。

電池,恰恰是上個世紀不可忽視的一項技術革命。王傳福剛好機緣巧合地搭上了時勢這趟快車。

而在將電池和手機組件做到國際水平的過程中,先後經歷過摩托羅拉、蘋果、京瓷和諾基亞等國際級製造巨頭「洗禮」的王傳福,最終形成了一套從產業鏈設計到品質管理的製造理念,這套被外界稱為「比亞迪方法」的製造管理模式從電池生產到手機組件製造,再到汽車製造,在不斷複製中演進,最終造就了巴菲特合夥人理查·芒格眼中的王傳福,一位「愛迪生和韋爾奇的混合體」。

作為企業家的王傳福難以在資本市場中得到任何準確的估值,就像沒有人知道當初那塊小小的電池最終會引發汽車領域,乃至人類能源利用模式所發生的革命性變化一樣。

跨界練習

"某種意義上,聚集在比亞迪汽車、IT電子和新能源三大產業群下的數百家工廠,就像當年日本在20世紀60年代到80年代的產業騰飛期,由豐田、東芝等大型企業與其數以百計的供應商通過交叉持股方式所形成的「企業聯盟」。"

首先在電池和手機組件領域獲得成功的「比亞迪模式」,曾經被視為「低成本戰略」的一種變形:在國際產業巨頭以昂貴的自動化生產線建立起壟斷優勢之際,以富士康、比亞迪為代表的新興製造企業,以低成本的研發和製造模式重組產業鏈,從而獲得了新的成本優勢。

然而隨著比亞迪的不斷「跨界」,產業鏈垂直整合的另一個效應開始日益凸顯,那就是隨著對不同產業鏈整合規模的擴大,對產品製造本質理解不斷深化的企業進入了大規模的「組合創新」階段。

夏治冰用「技術寬度」來比喻這種不同產業間的技術組合優勢。以比亞迪的汽車製造為例:在掌握了傳統汽車的底盤和車身技術後,加上比亞迪的電池技術,就形成了新的電動車產業鏈,而在這一產業鏈的完善過程中,比亞迪又以收購加研發的方式,完善了電動車的另一個關鍵:電控管理技術,並從無到有地建立起了自身的微電子製造體系。

在電動化的戰略之外,比亞迪利用手機製造領域的經驗和技術,形成了傳統汽車製造中的另一個核心戰略:電子化。在比亞迪的汽車設計者們看來,今天的汽車已經逐步脫離純粹交通工具的概念,正在成為某種集娛樂、通信和辦公於一體的「多功能中心」。

在新推出的S6車型中,從高品質的車載影音系統,到類似iPad的觸摸屏,比亞迪將其在IT電子領域內掌握的技術大規模集成到了車內。儘管這一組合創新的成果還需經歷消費者的最終檢驗,但是比亞迪在多產業鏈垂直整合模式下所獲得的跨界優勢,無疑為其未來的差異化市場競爭戰略奠定了堅實的基礎。

從某種意義而言,聚集在比亞迪汽車、IT電子和新能源三大產業群下的數百家工廠,就像當年日本在上世紀60年代到80年代的產業騰飛期,由豐田、東芝等大型企業與其數以百計的供應商通過交叉持股方式所形成的「企業聯盟」。正是在這一複雜的企業網絡支撐下,豐田等企業才會形成幾乎「無所不能」的強大製造能力,並創造出國際汽車產業的「日本時代」。

或許在未來的某個階段,由比亞迪親手孵化出來的這些工廠,也會成為各自領域中的行業標竿,並為社會提供更加豐富的產品與服務。但是直到此時,它們依然只是比亞迪財務報表中的「研發成本」與「投資項目」,其巨大的潛力與價值尚有待開發與關注。

最老的師傅與最小的徒弟

"有125年造車經驗的奔馳,派出一支六十多人的工程師團,領隊的就是傳奇車型邁巴赫的整車設計者之一。在深圳,比亞迪那些畢業一兩年的年輕人跟這群經驗豐富的「老師傅」,一起從模型、草圖開始了一次完整的設計之旅。"

身為最瞭解自己公司資產價值的董事長和控股股東,王傳福曾向媒體抱怨,比亞迪所擁有的15000名工程師團隊,才是公司真正的「主要資產」,「但是在財務上體現不出來」。

如果說比亞迪的實力體現在「造工廠」的話,那麼造工廠的關鍵不在於圈地蓋廠房,而在於「製造」出一批又一批高質量的技術與管理人才。

據夏治冰介紹,就在汽車銷售業務大幅下滑的2010年,比亞迪依然按計劃招聘了600多名本、專科應屆畢業生。而比亞迪上百家配套工廠中,許多關鍵零部件工廠的廠長「就是畢業三五年的大學生」。

在參與國際化競爭的過程中,比亞迪所摸索出的一整套製造管理模式和研發創新理念,為這群充滿熱情的年輕人提供了良好的職業教育,而世界級的產業競爭模式,更成為年輕人們最佳的學習與實踐平台。

在汽車整車研發領域,進入僅8年的比亞迪深知自身積累不足,而他們的應對之策既不是將研發服務外包,也不是購買專利,而是「培養自己的年輕人」。

為此比亞迪不惜以自己視若眼珠的電池技術專利為交換,請來了有125年造車經驗的奔馳做師傅,奔馳派出一支六十多人的工程師團,領隊的就是傳奇車型邁巴赫的整車設計者之一。

這群經驗豐富的「老師傅」跟畢業一兩年的年輕人們一起從模型、草圖開始了一次完整的設計之旅。

夏治冰一次無意走進合作團隊的造型車間,「當時我就震驚了」,他向記者如此形容自己的感受。

這位在過去8年裡賣了100萬輛車的汽車銷售總經理,才發現德國人居然連汽車坐椅也要做個精細的油泥模型,更將模型上每根線的橫縫還是豎縫都做了出來。「你說這幾個動作難嗎?不難,但我們就是沒想到。」中國人在製造領域,許多時候都覺得「做得差不多就好了」,但就這一點細微的差異,累積之下就變成難以跨越的檔次之差。

而在號稱「工業之母」的模具製造領域,比亞迪也不惜血本,大手筆收購日本頂級模具製造廠後,「把日本的老工程師拉一半過來,把我們的年輕工程師放一半過去」,就是為了讓年輕的工程師們迅速掌握日本模具製造精細化的秘訣。

值得一提的是,因為股權激勵機制、公司福利以及有意識培育的「家」文化,比亞迪長久以來一直保持著極低的員工流失率。

可以想見,這群從二十餘歲開始便在國際頂級「師傅」手把手的教導下成長起來的工程師們,一旦進入成熟期,將會為比亞迪,乃至整個社會創造多麼巨大的財富。而今天這群在比亞迪模式的呵護與教育下迅速成長的工程師團,顯然也只是巨額「研發收購」項目下微不足道的一個數字。
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比亞迪前副總裁夏治冰累了
2011-08-08

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夏治冰道別:比亞迪銷售神話終結
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