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http://www.yicai.com/news/2011/01/661849.html


2011年京东要踩刹车。”2010年12月18日,在带领网友参观完京东的仓库后,京东商城CEO刘强东说。

而即便是踩刹车,他给京东定下的增长速度也达到240%至260%,销售额从2010年的102亿元增长到2011年的240亿至260亿元。

但是如果依照京东增长的惯性,这个数字可能会更惊人。2007年,京东销售额尚只有3.6亿元;此后三年,京东的营收增长率为1813%。如果按照2010年的发展速度,到2011年底,京东的销售额可以达到350亿元。

这种发展速度让它成为2010年中国最受风投追捧的公司之一。在先后两次获得今日资本等风投机构共计3100万美元的投资之后,2010年初它又获得了老虎基金两期共计1.5亿美元的注资;到年末,刘强东又宣布其第三轮融资规模已达5亿美元。“这比两家国内B2C公司上市募集资金的总额还要多。”刘强东说。这两家公司指的是当当和麦考林,分别在纽交所和纳斯达克上市。

但对京东来说,速度所带来的并非全都是快感。

当京东销售额刚过亿时,今日资本总裁徐新担忧过速度过快的隐忧。2008年时,徐新说,“我们想帮他们控制速度。现在感觉怎么做都来不及,太快了。”

今日资本是京东商城引入的第一家风险投资机构。2007年刘强东希望从今日资本融资500万美元,徐新对刘强东说,“你还没有体会到钱的威力”,之后给了他1000万美元。徐新说的威力是,京东如果用这笔钱打好基础,可以厚积而薄发。

在徐新眼里,刘强东是再好不过的零售业创业者:他1998年开始在中关村销售光盘刻录机,并在此后做到全国总代级别,深谙零售门道,懂得薄利多销和控制成本。光凭这些,刘强东更有竞争力。

2008年5月,联想ThinkPad业务京津冀分区的总监张清舫关注到京东每月可达几百台的销量,相当于联想的高级经销商,于是开始接受京东商城谈直供事宜的请求。这正是刘强东的策略之一:用低价扩大销量,再用销量来说服更高层的代理商为他供货,甚至是厂商直供。当一个产品日订单量稳定在500个以上,京东商城会绕过经销商试探性地与厂商接触,以取得直接进货权限,这可为京东商城赢得更有诱惑力的进货价格和促销费用。

即使厂商因京东低价策略而担忧渠道窜货问题时,刘强东也能以其强硬姿态成为获胜的一方。2008年末,明基曾言辞激烈地指责京东商城低价带来的窜货问题。但随着京东销售明基产品数量增大,明基不得不屈服,并成为京东的直供厂商之一。

“他野心勃勃,对生意很敏锐。”徐新说。更何况,他赶上了一个好时候。2008年之后,中国的在线零售市场出现大爆发。以至于上网淘宝已经成为一二线城市年轻人的一种生活方式。2010年11月11日淘宝商城推出光棍节促销,当日的销售额即逼近10亿元。据艾瑞咨询预测,2011年中国互联网B2C 在线零售总额可能达到1444.7亿元。刘强东自己则预计,再过五年,中国在线零售总额能够占据整个社会商品的零售总额的8%左右。

2008年春节之后,京东商城的销售额已在以200%的速度增长,但利润和流动资金出现了问题。今日资本开始教京东搭建考核系统,将毛利率和流动资金作为考核指标,缩短存货时间并提高应付账款。此外,徐新还告诫京东需要在后台系统、物流配送和人才方面进行加强。“京东需要练好内功。”徐新当时说。

当时,刘强东已带领一个60人的信息团队建好后台信息系统,用数据来考察京东的成本和效率。例如技术和采销人员会不断调整存货的适当规模,以保证在仓储成本和满足订单方面求得平衡。一度京东的存货长达18天,之后刘强东将之降至7天。

但问题还是来了。2009年春节前夕,刘强东呼吁网友不要上京东购物,因为京东当时已无力应对爆仓问题—其元旦和春节的促销使得订单猛增,远远超出京东的配送能力。京东的高管不得不用最原始的方式应对这一危机:轮流去仓库加班到深夜,协助拣货打包。这些压力京东足足用了数月来消化,却依然导致用户抱怨京东货物运送的迟滞。

刘强东解释那次危机始于他对2008年形势的误判。他认为金融危机会使2009年订单增长放缓,现有仓库物流足以应对。但结果出乎预料。彼时,京东已租下北京城南一个1万多平方米的仓库,并在上海和广州都有仓储中心。

这让他开始构思一个庞大的仓储和物流建设的计划。从2009年下半年开始,京东将所融资金的70%全掷在仓储和物流上。他在各种场合说,在上海嘉定将会有一个叫做“亚洲一号”的现代化仓库,这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。除此之外,京东希望在2011年底会有7个一级物流中心和25个二级物流中心为仓储减轻压力。

这也正是外界质疑京东资金会断裂的原因之一。亚洲一号完成需6亿元,其余物流中心造价也在亿元以上。而且,京东2010年底宣布的5亿美元资金有多少能够真正落实尚属未知—其早先公布的融资中包括来自沃尔玛的战略投资,但现在有传言说沃尔玛期望控股京东,否则将放弃。但目前双方都没有证实此事。另有消息人士告诉《第一财经周刊》,沃尔玛只是拟投资京东商城的风投高瓴资本的有限合伙人,因此控股京东的事情是以讹传讹。

此外,刘强东声称京东还获得了北京和上海两地政府提供的10多亿元贷款。但是京东的投资项目不止于此,“真正的投入才刚开始,我们还要有巨额的投资,主要在系统、研发和物流等方面,比如研发团队将来会上千人,高投入可能还会持续两到三年。”刘强东说。

而同时京东希望和更多的厂商直供对接,这意味着京东需要拿出更多自有资金采销—因为厂商比代理商对资金信用有更高的要求。以联想笔记本为例,联想新通路业务总经理杨侠说,“京东需要先支付70%的资金,此外的30%才能延迟付款,拿到十几天的账期”。而从代理商渠道进货可以全部货款都有账期,因此手中留有更充足的现金。事实上,较短的账期是京东与国美、苏宁竞争供货商资源的主要筹码之一。在创业初期,京东甚至不得不采用现金采购的方式,这显然会对现金构成挑战。

而且,京东的低价很大程度上是靠牺牲毛利来实现。刘强东曾经言及京东的毛利率不高于10%。与之相比,国美和苏宁的毛利率都在17%左右。

但是,京东没有回头路可走。竞争对手的强劲使它无法放慢速度。来自美国的电子商务公司“新蛋”是京东的老对手。它有着优秀的后台系统,和京东相比,新蛋能更准确地统计消费者的行为,预测库存和指挥各个部门之间的配合。而且,新蛋在中国也开始像京东一样进行价格战。2009年上半年,新蛋3C产品网上销售的市场份额上涨了2个百分点达到10%,而京东的市场份额下滑3个百分点到41%。

更强大的竞争来自淘宝商城,这家拥有巨大品牌优势的对手近年也呈疯长之势。2010年淘宝网发布数据称淘宝商城的业务交易额在2010年翻了4倍。按照易观国际发布的数据,在2010年第三季度,淘宝商城在B2C市场的份额位居第一,占33.5%,超出第二名京东一倍多。

2010年12月29日,刘强东在其微博上称,过去十年是电子商务跑马圈地赛,2011年则会进入淘汰赛,“明年是中国电子商务全面竞争元年,会很惨烈!”这让刘强东即使意识到仓库和物流会跟不上订单增长,却依然在加大京东商城的低价促销策略。在京东商城,每年店庆、暑假、国庆、元旦和春节期间都会有大规模促销。在2010年6月18日京东12 周年庆典当天,日订单量猛增至15万,即使全员加班加点,仓储出库也只有8.9万单。

这样快速增加的出货量能使京东对供货商有更大话语权。以联想笔记本为例,到2010年10月,京东上的月销量能超过1万台,这已超过了淘宝商城等电子商务平台,并和国美、苏宁的销量相当。联想不但和京东签订了直供,也给予更多人力和政策支持。

与竞争对手相比,京东期望在送货速度方面建立优势。2009年初,刘强东通过猎头找来曾在顺丰快递工作的高管张立民担任物流负责人,他向张立民提出一个“211限时达”的设想,即上午11时前提交现货订单当日送达;夜里11时前提交的现货订单第二天上午送达。张立民只有一个月的时间做准备和调研,中间还隔了一个春节。在华东地区,这个任务的下达实际只用了8天。

“211限时达”后来成为了京东宣称自己优质客服的一个标杆。不过这同时也颇遭用户争议:在节假日或促销日,京东的承诺根本无法兑现。2010年 12月末,京东不得不在其网站上向网友道歉,称自己因订单持续高涨,一直到2011年春节都无法实现“211限时达”,只能“次日达”。

市场的急剧爆发也让刘强东对未来下了更大的赌注,他不安于只销售3C产品。在京东销售额尚且只有十几亿时,刘强东给京东的目标是:“做全国最大,世界前五的电子商务公司。”现在这句话印在京东库房的外墙上,也印刷在企业文化宣传册中。2009年初,京东开始销售大家电;2009年末,京东开始销售日用百货;2010年,京东公开宣布自己要做综合类的电子商务网站,并且开放平台。

在2010年,京东同时上了几十个项目—扩充了从大米、图书到施华洛世奇的各态品类;给快递员配上包含GPS的手持终端以更好地监控物流状况;改造后台系统以适应开放平台;和各地政府官员谈如何拿地建仓储和呼叫中心。刘强东似乎每天都会想出一些新的项目来。

“人们一般认为一个十亿规模的企业需要十年才能生长成,但京东三年就做到了。但人家十年的痛苦现在也都浓缩到了三年。”徐新在2009年末说。

针对扩充品类的争议可能最大。“当时风投们都反对上百货项目和开放平台。”京东商城前营销副总裁徐雷说。风投们担心这会使京东继续烧钱,并让盈利时间推迟。

2009年上大家电品类时,刘强东和他的同事们意识到,大家电笨重,因此需要不一样的仓储和配送。“我们走了弯路,和第三方合作。由于第三方配送的中转次数很多,因此不但配送时间长,而且损耗也高。”张立民说。他在物流行业从业23年,但面对不同品类依然会有经验不足之处。

此外,京东并不敢用当初的低价取量方式逼家电厂商直供,“家电涉及到二次安装,因此如果有渠道坏规矩,家电厂商可以用不给安装的方式来治理渠道。”库巴网副总裁彭亮说,这家销售家电的电子商务网站刚被国美收购。

和国美、苏宁超过千亿的年销售额相比,京东并无优势。京东声称它会给家电厂商以更优惠的帐期。现在刘强东给予家电厂商的平均帐期在十几天,远远短于国美苏宁给予的一个半月;此外京东承诺能帮助家电厂商提高1%的净利—这意味着京东仍需要压缩自己的现金流和毛利率。

日用百货会让刘强东更为头疼。“日用百货不是一个标准化产品,有时无法用简单的文本和图片形容。”他说。如果销量无法快速提高,这些新增品类将成为进价成本高、周转速度慢的鸡肋产品。在京东,蒙牛奶粉的月销量只有不到60罐,尚不及一个小型超市。当京东和蒙牛华北区经理谈采销时,这样的数字让后者觉得没什么可谈的。现在京东的网站上已经没有此款产品。

亚马逊当时通过收购成熟的垂直电子商务网站来解决这一问题。但收购和整合过程过于漫长,现在京东收购的只有以销售服装为主的千寻网,并尚未开始正式整合。京东等不了,只能依靠自己的力量进行品类扩充。

这使得京东不得不招聘对具体品类有经验的人。2010年京东就引进了6名副总裁,其中包括负责图书音像采销资深出版人石涛。此外,京东商城的网站上有足足80多个岗位的招聘名单,不少岗位在旁边用红色标注着—“急聘”。

开放平台也许能解决扩展品类带来的专业性不足的问题。类似淘宝商城,京东商城可以向卖家提供平台,让它们直接在京东商城上销售商品。与淘宝商城不同的是,京东将自己的物流和仓储作为优势之一,将之打包成为服务的一部分,出售给卖家。但这会使物流和仓储将承担更大压力,因为亚洲一号这样的大型仓库尚未动工。

开放平台的建设也依然仰赖外来的有经验人才。现在京东商城负责开放平台的马松曾在eBay工作,在一年间他的部门人数增加到了两百人。“明年我们最大的挑战在人才方面。”马松说。

这些都让京东商城从一个老练的3C零售商变成了一个稚嫩的学习者。这种稚嫩甚至体现在很多和采销流程无 关的细节。

2010年12月,刘强东通过微博召集了一拨网友参观京东商城的仓库,其中一人对仓库大屏幕显示的ERP系统格外关注,他默默记住了系统上日订单量、出货数等数字。京东商城的员工本应从他报名的微博中看出这是竞争对手企业的数据分析师。“从这些数据我起码可以列出10条值得关注的点。”这位数据分析师说。在参观完京东仓库之后,他在微博上公布了京东的订单跳出率(指仅浏览了该页面就离开网站而未购物的用户比例),并以此来说明京东网页体验做得不好,跳出率过高。

对京东而言,除了边犯错边成长之外,只有大量招募这一招。“这个过程像细胞裂变一样,京东的部门在不断拆分、扩大。还有全新的部门不断冒出。”京东前营销副总裁徐雷说。2010年8月,京东商城租下鸟巢北边北辰世纪中心的第10层。不到4个月,它不得不又租下第6层。在这年年初,京东尚且不到 4000人,现在则已超过了7000。

“人数超过4000,我们就会面临成本失控的风险,也会面临组织结构官僚化的风险。”刘强东说。他比以往更需要学会如何管理,因为“由此带来的失控,会让公司陷入巨额的亏损”。

他开始上中欧商学院EMBA的管理课程,利用上厕所和睡觉前的几分钟看沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传。两年前见过他的人会觉得他严肃、冷漠,难以接近,但他现在竭力露出谦和的微笑。他说他现在真正亲自参与的京东工作只有两件:每天花两个小时看用户评论,好对公司流程改善提出更多意见,和公司企业文化的建设。

从表面看,京东商城浓厚的中关村气息正在变淡—在京东以前的办公室中,墙上会写着“只争第一”,立柱上也会写上硕大的“战斗”二字;而新的办公室有宽敞的提供奶茶和咖啡的茶水间,以及堆满色彩斑斓玩具的儿童室。

但京东商城此前那种追求速度的鲁莽劲依然浓厚,并试图把不断涌入的新员工也变成这样。“不怕你做错,就怕你不做。”刘强东对员工说。即使是入职IT岗位的员工也要去库房和配送站实习,好了解京东商城的流程,同时体会在巨大订单压力下奔跑着工作的感觉。

京东后台的系统控制着这种速度。京东商城的后台系统把从网站订单、客服到行政等每个部门都囊括其中,好让每个人都高速运转。例如,针对售后服务问题,系统相应增加了这一功能:呼叫中心可通过系统将用户投诉发送到各个部门,并以弹窗的形式出现在相关员工电脑上。每个弹窗发来的信息要在10分钟之内给予反馈,1个小时内给予解决。“我每天都在奔跑着工作,现在不是系统为人工作,而是人为系统工作。”京东的一名员工说。

但有些事无法用系统来控制,刘强东的文化建设也暂时无法产生效果。有合作伙伴抱怨京东的傲慢,并将之和规范有礼貌的沃尔玛相比。一个电子商务公司部门负责人说:“我去京东谈合作,刚向一位副总介绍完我们公司的模式,那位副总就说,‘用这种方式做电子商务,你们死定了’。”

这不是刘强东想看到的做生意的方式。2010年10月,京东全国的高管都来到北京,在两天的封闭会议中进行自我打分并展开讨论,分析组织管理能力的优劣。

也就是在2010年,几年前徐新所提到的“放慢速度”又重新被提上日程,即刘强东所言“踩刹车”。刘强东希望通过减少促销的方式让订单增长量放缓,这样仓储、物流和客服可以留有余地,进而提高服务质量;后台系统不必应对频发的各种状况;不必因为人手不够而慌忙招聘……整个公司从流程到文化都能更加从容地发展。

但刘强东不能将销售额增速下降到100%以下。和2008、2009年比起来,京东商城的竞争对手更多。当当2010年底在美国纽交所上市,融得资金来建设仓储、物流和开放平台;卓越亚马逊有着亚马逊强大的后台系统,并且总部也开始对其加大投资;在大家电领域,国美、苏宁都开始涉足电子商务,并因为此前就见长于仓储和物流而获得优势;除此之外,许多垂直品类的电子商务公司也在成长,和京东商城相比,这些电子商务公司对具体的品类更有经验,也更容易吸引消费者。

在宣布完踩刹车之后,刘强东又宣布上线团购网站,开通京东在海外的购物频道,并打算在2013年将仓库建到欧洲。这难免让人怀疑,他的刹车会不会失灵。
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“对京东而言,规模意味着什么?”

“安全!”

刘强东的回答未免让人诧异,同行还可能会不舒服。如果说规模能保证安全,那么中国恐怕没有比他的京东公司再安全的B2C电子商务公司了。

京东早就是中国电子商务的佼佼者,连续10个季度交易额排名B2C行业第一。2010年三季度,京东交易额占市场总额的35.6%,紧随其后的卓越亚马逊和当当市场份额均为8.9%。

它一直在以令人瞠目的速度增长。2007年第一轮融资完成,当年销售额即达到3.6亿元,2008年13.2亿元,2009年近40亿元,2010年预计102亿元。如果你觉得还不够快,可以对比传统渠道商国美,从创立到销售额突破100亿用了15年。

但刘强东觉得还不够快。2011年京东预计销售收入将达240亿-260亿元,他竟有些遗憾:“要放慢速度,不能像以前那样三倍四倍的增长了!”

他要的是“绝对安全”,“比对手多了几十亿,没意义!必须达到绝对值的安全。”他盯着的不是中国B2C行业的竞争者,而是全球零售业里那些千亿级公司。2010年,沃尔玛全球交易额超过4000亿美元。照他测算,京东的绝对安全值是500亿元人民币。刘认为,未来几年内互联网的入口会整合在几个巨头手中,有竞争力的综合性的电子商务网站可能只有两三个,那些垂直类的商务网站,没戏。

针对京东疯长快跑,外界的质疑超过赞赏,动辄有同行拷问:京东规模这么大为什么不赚钱呢?每年,从京东身边都会传出资金链断裂的传闻。

京东前进步伐确实有摇晃的时候。比如它曾发公告称因订单处理能力不足,请用户不要下单。眼下,当它成为中国首家交易额迈过百亿门槛的B2C公司,它是否到了高速扩张的极限?

简单!

京东的确是一家不够“乖巧”的公司。它奉行简单原则,因而显得强硬,和那些与用户、供应商相处温和的公司大相径庭。

2010年11月“返修门”闹得沸沸扬扬,一位用户称从京东购买的笔记本里存有艳照,是旧货。用户要求京东先承认产品有问题,再检测,再谈赔偿,被京东拒绝。这可是B2C行业里的稀罕事,此前没人这么公开向用户“叫板”。

可刘强东不在乎,先是在微博上和当当的李国庆谈论李的“前女友”,转眼又将“情事”变成图书“战事”,时而揭秘,时而道歉,似乎把“返修门”完全抛在脑后。可以想象那些习惯于其它公司“当场试穿”、“无条件退换货”的用户反应何等激烈,他的微博遭到围攻,论坛中非议四起,但他依旧坚持:“京东没有卖过一台假货。”甚至说,“用户就是用户,骗子就是骗子。”

【“大而全”的平台梦想还太遥远,过百亿的京东仍需在物流、产品品类上下苦功】

“返修门”中,质疑京东的都是那些比较了解行业的用户。在他们眼中,“没有一件假货”就是天大谎言。京东最擅长的3C领域是零售业最混乱的,假货、水货遍地,经销商串货严重,京东怎么就能独善其身?虽然他们相信京东的产品来自正规渠道,但这些问题在厂商供货中同样难以避免。刘强东的话说的有点 “满”,京东不能靠一己之力完成行业净化。他不得不承认,京东虽然没有卖过一件假货,但确实不能保证产品100%没问题,京东在渠道上一直在弥补行业潜规则造成的漏洞。

不仅用户,京东也曾让供应商不适应。矛盾来自“京东价”对厂商价格系统的致命冲击,此前甚至有品牌公开发函封杀京东。一款市场报价为3999元的投影仪,京东只卖3099元。遭到厂商打压时,京东不但没妥协,反而更激烈反击。你要封杀我,我就打你。京东上卖几百个品牌的产品,在这一品牌我可以不赚钱,甚至可以亏本。让大家都知道网上便宜,都到网上来买,这样冲击得更厉害。一开始许多厂商置之不理,后来发现根本堵不住京东的货源,只能选择合作。

刘强东就信一条,只要我终端用户多,销量大,就不怕厂商不供货。12月23日,京东在其采购签约会上签下超200亿元的订单,实现3C产品全厂商直供。果如刘所料,之前那些偷偷给京东供货的厂商,在京东超过百亿后,都愿意公开宣布自己是京东的供应商了。

融资同样是外界对京东的质疑。有人说,是资本的压力让京东“拼”规模,京东签署了苛刻的对赌协议;也有猜测,快速扩张造成了严重的资金缺口,刘强东已经在融资中丧失控制权。

京东已经融资三轮,2010年进行的C轮融资额达数亿美元,目前已有5亿美元到账。刘强东及其团队目前仍是公司大股东。他说自己只见过十家左右的投资机构,每家最多见两次,第一次谈,第二次签。

2007年,一个网友给刘强东发了个站内短信:“京东考虑过融资吗?”他一想,回:“行啊。”然后给这位网友留了手机号码,第二天今日资本的徐新派人上门,一星期后双方签订了协议。

刘强东说:“我们会拿具体方案:包括京东的财务状况,需要多少钱,要做哪些事情,出让多少股权。对方如果愿意,都谈明白了,行了。双方派团队执行,准备好就签。”他说,“这不是很简单的事儿吗?京东给出选择权,你只能选择投或不投,持有京东股份还是卖掉。我会告诉你京东怎么发展,有多少风险,成败的结果怎样。我是告诉你真实的京东是怎样的。”他着重突出“真实的”这三个字。

他还说,增长率是不是合理,三年后能不能达到400亿元销售额,“你问我我怎么对你证明呢?你可以自己想啊,觉得我达不到就别投啊!对老股东也是一样,相信我就持有,不相信就卖掉,也不是卖不掉,我也可以回购这些股份。”

今日资本创始合伙人徐新承认:刘强东对京东有“绝对的控制力”。许多公司抱怨资本对行业的拔苗助长时,京东却怡然自得,没和资本发生过大冲突。理由在于,刘强东对京东的把控精准,他预测京东2010年收入是103亿元,实际收入为102亿元,误差不到1%。京东的扩张速度已经超出各方的预测,资本无须再对“速度”提要求了。

说到他的“简单”脾气,刘强东说,他从小就不爱解释,和父母谈话,能用一个字回答的绝不用两个字。

那些被刘强东认准的价值观是不能违背的。比如他讨厌迟到,只要答应赴约,天气再恶劣他都会提前15分钟到。但如果参加的活动在规定时间15分钟后仍未开始,他会直接离开,无论活动中是否有重要领导出席。

在这一点上,京东甚至有点不近人情。在京东,错误被分为两类:违背价值观的,和不用解释的。所有违背京东价值观的事情都是死亡线,比如代打卡,违反者一经发现就被开除,无论职位高低,一位总监就因此离开。刘强东说,“看起来是小事,但这是不诚信的行为,不能容忍。”

有时刘强东会把事情想得过于简单,他默认员工有和他一样的抗压能力。“我批评,他的直接领导自然要安抚他们,我只负责安抚副总裁。”他又补一句,“都做到副总裁了,就有心理承受能力了吧?”

但也未必。当刘强东批评行政总监李梅没效率,采购一辆运货叉车要两个月时,另一位副总裁拍着桌子反驳,说京东流程太慢。第二天,京东就开始采购流程调整。以前采购一款产品动辄经过7、8道手续,最多要经过12名相关负责人审批,调整后每个岗位都有相应的签字权,最长流程不超过5人。2009年京东 100亿的采购全部由相关负责人自己决策,刘强东没过问任何一笔。

不简单?

刘强东和其它B2C公司创始人的本质区别是,他是个资深的零售从业者。库存、销量、成本、利润,任何数字他都能随口道来,分毫不差。

京东负责采销的老员工都记得,他们拿着厚厚的文件向刘强东汇报时,刘会拿个计算器,简单问几组数字后“啪啪”一算,然后手一伸,说,就按这个去谈,那一定是个相当便宜但又能实现的数字。

看起来很多决策都是靠刘强东“拍脑袋”即兴而定,那是因为他对行业太了解,很多决策如直觉般脱口而出。

经常有人说刘强东是赌徒,但事实上他相当保守。京东账面上大笔的沉淀资金被保守地存进银行,没被拿去投资,因为“中国金融系统还不够发达,不能去赌”。他甚至都没买过股票、彩票,也不打牌。他说,京东每走一步都留有余地,遇到石头就退半步,做调整;但如果前面可能有地雷或悬崖,京东绝对不走。京东被外界看到的冒进,是因为刘强东能依靠丰富的经验把公司生存底线放到最低。

2010年开始,刘强东不过问那些经营的细节了,他要向后退,更多考虑公司战略、企业价值观等问题。他不再去库房和一线人员同吃同住,转而设计更 “实惠”的方案,每年给快递员分股份。他从2006年开始招聘管理培训生,最初是2名、8名,到2009年,每年京东招聘100名管理培训生,并成立了管理培训生招聘委员会和一整套相应的培训体系。

“如果有一天京东倒闭,一定是因为价值观断裂。”刘强东说。他还有一句话,“零售的本质就是成本控制和流程管理,打造京东的核心竞争力,最终依靠价值观教育,除此之外别无他法。”初识京东的人肯定对此不以为然,但不出一周,他们就能得到切身感受。

在上文提到的采购签约会上,一排身着黑西装的年轻人整齐地站在会场后方。他们是京东采购人员,公司没有强制他们到场,但他们会自发列队,甚至会选择和刘强东同样颜色的领带。而如果刘强东下达一条指令,则更意味着言出必行,必须完成目标。

显然,京东在期待一个临界点。如果达到“绝对安全”状态,京东就是中国最大、最著名的B2C公司了。它的规模注定了竞争者不能通过“烧钱”超越京东。

这是一条完美的“安全路径”—500亿元的规模之下,京东可以实现产品全厂商直供,达到产品安全;因而达到渠道安全,不会遭人封杀;又能达到资金链安全,不会轻易断裂;还能达到人才和管理的安全,那时内部机制即使不完美也相当健全。最后京东可以做到“随心所欲”,拥有过亿的注册用户,任何产品都畅行无阻。

—但在目前,这只在逻辑上成立。这个“大而全”的B2C平台梦想,仍需京东走很长的路。目前亚马逊销售超过3000万种商品,京东商品不过10万种。除了具备核心竞争力的3C,和后来居上的大家电,在图书、服装等门类仍属新手,且还没捱过供应商的封杀。

京东还面临一道更大的槛儿—物流。刘强东对2011年240亿-260亿元的目标感到遗憾,就因为京东被物流卡了脖子。

与“绝对安全”匹配的物流建设意味着巨额投资。亚马逊建立完善的供应链用了10年以上,总投资超过20亿美元,公司用了8年时间才实现盈利。京东做数亿美元的巨额融资,就是为了它这个不逊色于亚马逊的供应链建设计划。

京东即将建设的“亚洲一号库”单体面积将达到15万-20万平方米。与此对比的数字是,目前京东在北京能找到的最大库房也不超过2万平方米,它不得不将产品分别存放于6座库房,拆单处理跨库房订单,并为此承担大量额外成本。等“亚洲一号库”完成之后,京东就能完成自建物流体系的三级布局:由北京、上海、广州、成都、沈阳等七个一级物流基地,辐射至近30座城市的二级运营中心,再辐射至200座中小型城市的三级物流体系。

当年,亚马逊用开放平台策略分摊物流建设成本,京东也打算这样干。京东希望引入那些有产品质量保证的合作伙伴,同时会收取产品质量保证金。未来京东将实行全方位的开放,为了保证平台上的低价格,它欢迎竞争者接入平台,以产品为目录,选定后就能看到各商家提供的产品。当然,这在B2C行业里也不算什么创新,当当也在以类似模式开放。

对比这一宏大计划,年交易额刚超百亿的京东还真没到皆大欢喜的时候。从百亿到“绝对安全”的500亿元,才是京东真正大考。就连一贯自信的刘强东都叹了口气:“成为有性格的公司要付出不少代价呢!”
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让京东飞一会
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2010-1
“草莽”京東,非正常營銷   

翻閱與探訪有關京東的資料,贊聲不斷,罵聲也不斷

文/ 本刊記者 覃怡敏

2010 年7 月份加入京東團隊的小宇已經可以算是公司“元老”了。據不完全統計,在他進入京東後的這五個月來,京東陸陸續續又招募了幾千人,大批新鮮血液在不斷補充進來。這五個多月來最大的感受是京東的成長性。小宇說,“有一些副總裁來得比我還晚。京東現在唯一不變的就是變化。”這些天,小宇和同事們每天都要旁聽老總們的大會學習。問及會議內容,小宇告訴《新財經》 記者,內容是保密的。

京東商城董事局主席兼首席執行官劉強東在自己的微博上給出了答案,這段時間,他剛批准了年終薪水上漲方案,結果卻發現,“物業稅即將開征,煙草稅要上調,資源稅和環境稅也要收了。估計這些工資白漲了”。

穿越封殺,點燃價格戰這些天,電子商務的發展也呈現出一日千里的狀態。

以上信息還是記者最初準備採訪時的“新聞”,眨眼間,“新聞”已成“舊聞”。

繼早先圖書品類上市,筆記本“翻新門”事件不了了之後,在這短短的兩周時間內,京東又發生了太多的故事。

面對持續被封殺,劉強東自2010 年11 月份起,開始利用微博維護自己的話語權。此前也有媒體爆料稱,早在2010 年上半年,他就已經開始嘗試用微博說話,而後來刪掉了所有的微博,原因不明。這一點,未得到證實,但從側面反映了京東近年來的壓力之大,劉強東的言語變得越來越謹慎。

翻閱京東歷史,不難發現,自2004 年京東商城成立以來,封殺就一直伴隨其發展。2007~2008 年,以IT 企業明基對京東的封殺最為著名,之後,坊間傳聞沒有間斷,京東遭遇技嘉科技的封殺,遭遇液晶廠商瀚視奇的封殺,等等。

壓力不止來自廠商。據傳,家電連鎖巨頭國美、蘇寧的各地分公司與對口的供應商分公司進行了溝通,有的向供應商提出了減少向京東供貨的要求。雖然日前國美、蘇寧方面均表示“封殺京東不過是個傳說”,但來自京東的壓力也的確使他們頭痛,狙擊戰時刻準備著。

京東管理層認為,最好的防守就是進攻。京東的策略一向是在被動之前占主動地位。2010 年12 月8 日,當當網上市之後,劉強東緊接著宣佈,京東圖書以同比便宜20% 的低價進行促銷。其實自2010 年11 月,京東圖書商品上線,有意要和卓越、當當在圖書在線零售市場三分天下之後,就已經給依靠圖書品類起家的卓越和當當帶來了巨大壓力。

這廂烽煙再起。京東的促銷直接引來了當當網的強力封殺,價格戰直接升級。

劉強東在微博上直播了京東被當當封殺的詳情。當當 給所有出版社發去了郵件,聲稱自己是上市公司,有無數錢,京東只有風投可憐的一點資金,很快就會燒完。要求出版社不要站錯隊!併立即停止向京東供貨,等等。面對當當對京東進行的反擊,劉強東出離了憤怒,“威脅的意味太重了!

勸你尊敬合作伙伴”。

這一次,劉強東態度強硬,當當“不收回封殺之手,京東的價格屠刀絕不歸鞘!”2011 年電子商務全面競爭的序幕提早拉開。

京東、當當激戰,卓越也悄然促銷不斷。“趁亂再買幾本書吧。”不少網友調侃。一位不願透露姓名的業內人士告訴記者:現在京東的日子過得不快活,壓力異常大。

“封殺是不可避免的硬仗,京東的低價戰略使其打亂了整個傳統業小心翼翼建立起來的價格體系,各方利益受損的環境下,必然會出現此類局面。”電子商務分析師方盈之對記者指出,京東的目的在於贏得市場,低價策略也是不可持續的,因此,雙方均退一步,並無形中定制出網絡市場的價格體制將會形成一個良性的競爭環境。

“非正常營銷術”

京東與當當雙方價格激戰正酣時,不少明眼人看出,價格戰開始的時候也正是當當上市之時。京東只不過是用了一些圖書折扣,做了一次劃算的營銷。回顧電子商務歷史,自京東圖書商品上線,到麥考林上市,再到當當上市,京東的一系列營銷策略進行得是有聲有色。

中國政法大學知識產權研究中心張樊認為,京東的價格戰也的確有營銷的嫌疑。他告訴記者:如果從營銷角度來說,這次價格戰無疑是非常成功的。京東商城作為在線圖書 銷售的後來者,在市場上引起的關注不大,但通過這次價格戰,讓廣大消費者注意到京東的這一新業務,不少用戶選擇 到京東來消費圖書。這種價格戰花費實際不多,但效果明顯。

方盈之也認為:京東、當當的價格戰為京東博取了大量的眼球,甚至蓋過了當當上市之新聞潮。

“京東打價格戰是為了讓客戶知道京東也賣書,我覺得有一定道理。”小宇告訴記者,折扣權當市場推廣費用了。

他認為:京東圖書降價不是為了破壞圖書行業規則,而是跟大家打個招呼,我也賣書了。

據此可以推斷,之前京東打出“所有的東西都便宜”也是想告訴人家,要網購,上京東。

低價一直是京東公開的營銷策略。

低價是吸引用戶的一種手段。低價也恰恰是京東制勝的利器,是京東一直以來的競爭策略。劉強東曾在多個公開場合表示,“要堅持低價”。過去的五年,京東以低價為利器,持續高速增長了五年。有時甚至不惜賠本賺吆喝。業界稱其“賠得越多,吆喝得似乎越起勁。”京東上的物品太過便宜,甚至低於了“常規”;京東的發展速度太快,快得令業界眼紅。

因此,翻閱與探訪有關京東的資料,贊聲不斷,罵聲也不斷。它是一個令人又愛又恨的企業,讓伙伴敬畏而疏離,讓對手恐懼而憤怒。有評論稱:其過去十多年的高速成長,仿佛一個隱形旋渦,裹著誘惑,藏著暗流,令用戶、供應商和投資人都難以逃脫。

有業內人士更是直接指出,京東的發展方式既野蠻又不守規矩,“不僅破壞了行業規則的底線,對其自身也是一種 ‘自殘’。”京東的低價乃“衆矢之的”,但不可否認的是,它確確實實換來了大批用戶的黏性。從營銷的角度上講,京東這些所謂的非正常營銷術,確確實實取得了不錯的效果。最新數據顯示:2010 年第二季度中國網絡購物市場交易規模繼續高速增長,達到1112.3 億元,同比增長97.5%;其中,京東商城的市場份額從上季度的26.6% 上升為35.4%,連續九個季度蟬聯行業頭名。京東一家獨大的格局在中國B2C 行業里已經基本成型。

對於京東如今的地位,方盈之這樣評價:從3C 數碼家電起家,逐步擴張至目前全面百貨化,其所獲的大筆融資使其擴張速度飛快,且以低價至上的手段,迅速佔領市場份額第一位。而隨著麥考林、當當網的上市,連鎖家電巨頭進入其核心市場,京東也面臨著重重壓力。

據瞭解,京東圖書上線僅用了三個月的時間。以至於有業內人士擔憂,不是怕京東增長速度太慢,而是怕京東增長太快,太快,必然會有許多疏漏。

太便宜,太快,也是京東招致罵聲的原因之一。這夾 雜了競爭對手、合作伙伴和一些用戶的聲音。近幾年來,京東前後三次獲得風投資金,短期內基本 “不差錢”。但風投資金的介入,和行業內競爭的日漸加劇,顯然也給了京東更大的發展壓力。

數據顯示,自2010 年6 月開始,京東已經連續五個月銷售額超過10 億元,2010 年12 月,京東商城銷售額預計將 超過15 億元,全年銷售額將突破102 億元;而2009 年時,這一數字還僅為40 億元。加速度成長多年之後,2010 年,京東開始出現的體育營銷等活動告訴業界,它把品牌建設提上了議程。

“總算開始走向正常的營銷路子了。”一位電子商務觀察人士感慨。京東貨品的價格,橫向比較雖然還是相對便宜,但較之前幾年,縱向比較價格已經有了不少提升。以前買過的東西不知不覺中漲價了,這也是不少京東的忠實用戶發現的現象。顯見,京東已經慢慢走出了以賠本的超低價來贏取用戶的階段,未來將開拼服務了。

任重道遠,要做中國的亞馬遜客戶優先,一直是京東堅持和強調的理念,也是未來京東打拼的基點。

對於外界的各種質疑和評價,極反或極正,京東可以一笑置之。但對於用戶的需要,京東不能忽視。業界也期待這個中國目前最具爭議的B2C 企業能更好地良性發展。

雖然京東的模式相對步入了成熟期,隨著消費升級的拉動,潛在的京東用戶群是巨大的。但從另一方面來講,網購還存在著這樣或那樣的問題。隨著京東這些年的發展,其發展速度、各方面的擴張都呈加速趨勢,其自身也不可避免地會出現一些問題。

京東目前最大的瓶頸來自產業鏈。劉強東也表示,未來將注重產業鏈如何打通的問題。方盈之指出,產業鏈的打通是目前B2C 企業普遍存在的問題,對於自身而言,憑借不斷地投入自建物流,來完善;而隨著整個百貨化進程的加速,“翻新門”引發的對產品質量質疑、售後服務不佳等方面都受到了考驗,另還受外界競爭對手的快速擴張威脅,使其高調擴張的同時又需步步為營。

張樊表示:目前京東在網絡購物上存在的問題,是整個市場上存在的問題,需要包括京東、當當、淘寶等一起共同努力來解決。

問題是顯而易見的,京東無法迴避。事實上,劉強東的創業經歷從來沒有消弭。當他成為巨鱷之後,並未忘記自己走過的路。從三尺櫃台,到如今龐大的網上交易平台;從獨創市場的孤膽英雄,到今天統一指揮,協同作戰的數千人的團隊;從當初默默無聞、靠街頭傳單贏得生意的代理商,到如今穩站潮頭、引領網絡零售行業趨勢的開拓者,他走過彎路,吃過苦,也煉就了更加堅毅的性格。

京東並不缺乏野心,從其進軍圖書在線領域的行動中即可窺見一斑。縱覽世界各國各地區,領跑B2C 的企業都有圖書品類。在美國,亞馬遜是靠圖書起家的;在中國台灣地區,兩大B2C“興奇購物”和“PCHOME”都有圖書銷售。

京東管理層認為,圖書作為B2C 的始祖品類,不光是最適合互聯網的商品,也是在線零售的象徵。所以,上馬圖書商品是必須。京東要做中國的亞馬遜。

又是跟當當打仗,又是要去武漢買地,劉強東最近異常忙碌。業界評論稱:當年那個沒聽過8848,沒上過當當 網和卓越網的劉強東,憑借自己的“草莽”理論率領京東商城“野蠻”地顛覆了中國的零售業渠道,從一個後來者變為中國B2C 領域的巨鱷。

對於業內的說法——“草莽京東”,小宇直接給予了否定,怎麼是草莽呢,在他認為,京東是很有戰略眼光的。“現在就是跑馬圈地的時候,有了市場才能賺錢,想現在賺錢不難,但是賺的是小錢。所以京東一半的風投都投到倉儲配送去了,那就是在為將來做準備。”他總結了現在京東的兩大任務,一是開拓市場,一是做好基礎建設。

小宇在京東的身份較為特殊——“管理培訓生”,經他解釋後記者才知道,管理培訓生是為了兩三年後高管團隊的儲備作準備的。在他到京東的五個多月裡,一直在輪崗,配送部、倉儲部、客服部、市場部、采銷部各個部門走過了一遭,長則兩個月,短則一周。

他也很忙碌。第一次採訪中,他匆匆結束了交談,因為還要去準備周末的述職報告。

看得出來,他很用心,而這樣的管理培訓生,2010 年在京東大約有70 多人。

在京東管理層看來,電子商務行業是一個新興的朝陽產業,在這個行業內很難有成熟的人才,所以京東很早就開始探索自己獨特的人才培養機制。經過前四期針對應屆大學生培養方式的探索,京東已經形成了一套成熟的人才培養機制。日前,京東已正式啓動了2011 年高校管理培訓生的培養計劃。

每一個在京東的管理培訓生,將深入到每個部門以及公司流程中的各個環節,瞭解、熟悉、學習公司運作流程以及管理經驗。此後,公司會因材施教,根據管理培訓生各自的特長再分別進行專業的培訓和考核,再行分配。

近年來,京東也尤為注重企業文化的建設,公司有一本內刊《京東人》,迄今為止已經出了11 期了,從該刊也可以感覺到,劉強東注入了不少心血。

在小宇看來,老總對員工很關心。他不由自主地把忙碌當做一種常態。
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http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110218/2202714.shtml
 前有丁磊养猪,后有刘强东种大米。昨日(2月17日),京东商城CEO刘强东的一条要种有机大米的微博受到众多网友的关注。
  刘强东在微博中说,他决定回宿迁老家租赁5000亩土地,自种大米。他透露,去年就已经租了700亩土地,种的大米给公司员工自己吃。
  京东商城公关经理李静告诉《每日经济新闻》记者,公司确实有自己种的大米,主要是给内部员工当福利。但她说,还未得到此事更详细的信息,不知公司是否会生产更多的有机大米在网站上销售。
  东方艾格粮食分析师马文峰分析说:“销售粮食,流通渠道非常重要,京东商城有自己的电子商务平台,同时拥有很多高端客户,还有自己的物流体系。因此,最关键的是,他们是否真的能生产出高质量的有机大米,绝对保证产品的质量,这样就不愁卖不出去了。”
CEO种有机大米
  有很多网友对刘强东的这条微博进行评论和转发,有网友还建议就叫“京东牌有机大米”,并希望可以在京东商城上买到。
  《每日经济新闻》记者就此事致电京东商城相关人士,进一步了解情况。京东商城公关经理李静告诉记者,公司确实有自己种的大米,主要是给内部员工当福利。“春节时我们就发了5公斤自产的大米,质量很不错,剩下的就像刘总在微博上所说的,会拿出来和大家分享。”
  京东商城是否会继续扩大种植面积,生产更多的有机大米在京东商城上销售?李静表示,“目前这只是刘总个人的想法,还没有得到更详细的规划信息。”
  两年前,网易CEO丁磊高调宣布进军养猪业,但直到目前为止,市场上还未能买到“丁氏猪肉”。近日,有媒体报道,顺利的话,今年6、7月份“丁氏猪肉” 端上台面应该不成问题。据报道,丁磊的养猪规模为1万头。在他看来,规模多少并不是最重要的,关键是希望健康、安全、美味的产品逐渐为消费者接受。
  刘强东种植有机大米,或许也是出于对食品安全的担忧。14日,刘强东在微博上写道:“我决定到老家租地自己种大米!退休后所有东西都自己种!”
  东方艾格粮食分析师马文峰对《每日经济新闻》记者表示,在食品尤其是农产品领域,大部分企业一直只做下游、做品牌,缺乏对上游的有效控制和管理,因此对终端消费产品的质量缺乏控制力,最终导致各种类型的食品污染层出不穷。
  “如何学习国外大米产业经验,构建一条‘从田间到餐桌’全程覆盖的大米产业链,并重点着手从米源、加工等产业链前端进行全面的基础建设,为市场提供无污染绿色的食品,是应该重点思考的问题。”马文峰说。
或借力已有电子商务平台
  马文峰表示,过去农业长期被忽视,比工业和服务业发展得慢,现在国家重视了,很多人就会从中掘金,“所以像丁磊等人投资农业是正常的……虽然目前情况可能不理想,但长远来看是很好的”。
  京东商城如果真的应众多网友的要求,在自己的网站上卖自产有机大米,是否具有可行性?
  “大米市场竞争很激烈,是完全自由竞争的市场,因此普通大米的利润并不高,一方面粮食公司要打价格战,另一方面要树立自己的强势品牌,没钱是做不起来的。”马文峰说,“而且当大米价格过高时,政府就有可能进行调控。”
  马文峰认为,京东商城如果真想进军农业,只有做高端大米才能获利,做普通大米只有死路一条。
  “粮食销售中,流通渠道是非常重要的,京东商城有自己的电子商务平台,同时拥有很多高端客户,并且有自己的物流体系。因此,最关键的是他们是否真的能生产出高质量的有机大米,绝对保证产品的质量,这样就不愁卖不出去了。”马文峰分析。
  刘强东在微博中说,在种大米的过程中 “没有使用一滴化学农药(生物农药),没有使用一粒化肥(有机肥)。周围土壤和水质没有任何污染。”但是,某些网友质疑称,种植过程中,土壤和水质不太可能没有任何污染。
  中国人民大学农业与农村发展学院副院长郑风田也指出,大米种植除了重金属污染之外,还有一个很严重的就是面源污染。“农药化肥的用量非常大,过量的农药化肥施放到田地里,然后残留在土壤里,造成很大污染,却一直得不到治理。”
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京東「餓狼」劉強東
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 在噹噹網上市之際,因高調提出京東圖書保證市場最低價,京東商城劉強東與噹噹網李國慶在互聯網上打了一場「口水戰」。結果不了了之,但作為中國B2C銷售額最大的機構掌門人,劉強東以野心勃勃的姿態進入圈外人視野。

  記者_ 許十文 實習生 雷順莉 北京報導
  劉強東,京東商城董事局主席兼CEO。

  2010年,B2C紅得發紫。根據易觀諮詢的數據,去年我國電子商務行業融資已達到10億美元,「這是一個正在瘋狂燒錢的行業」。

  京東商城(360BUY),還有它的董事局主席兼CEO劉強東,無疑是其中的最受矚目者。2010年銷售額更是高達102億元。自2007年至今,京東的營收增長率達1813%,先後獲得了來自今日資本、雄牛資本、老虎環球基金等多輪融資。

  這家中國B2C銷售額最大的機構,以及它的掌門人,成為了財經媒體的熱門話題。

  京東商城的走紅,尤其在中國北方地區的走紅,就是這三四年裡的事情。當南方人習慣於水貨或者赴港購物時,在北京,蜷縮在室內的都市男女也習慣了瀏覽B2C網站。如果他們決定購買電器、電子產品,往往會登錄京東商城。

  市場的迅速擴張,以及京東的領先地位,使網上購物,尤其3C的消費者跑來繞去都離不了京東,「他們或者有埋怨,但最後都得回到京東那裡去」,在京東內部不乏此種自豪言論。

  臨近歲末,網上購物的訂單激增。劉強東,京東商城董事局主席兼CEO,又進入了春節前的忙碌期。公司內部的活動,與客戶、政府的應酬,記者們的訪問,線上爆棚的訂單,這導致他在接受《南都週刊》記者專訪的時候,顯得很疲憊。

  一個月前與噹噹網總裁李國慶的那場微博口水戰,使劉強東的知名度迅速在圈外擴大。其時噹噹網剛剛上市,劉強東在博客上高調提出京東圖書保證是市場上的最低價格,惹來了李國慶的迅速回擊,這場口水戰最後更是驚動了工信部出面調停。

  不過,劉強東對記者說,微博上的那個「@劉強東」與他的真實性格並不相符。

  事實真是如此?

  要有戰鬥精神

  「不就是說幾句話嗎?說錯了以後就少說點。」這是劉強東對微博「口水戰」的總結。

  1月25日,沉寂多時以後,他終於在微博上又說了點與業務有關的話,這次是2010年的財務報告:「銷售額101億8800萬,來自廠商返點同比增加67%,綜合毛利率上漲2個點。」之前,他還在埋怨,「還看到有媒體質疑我和陳年為什麼不對國慶和大摩女之戰發表看法?暈!不說話也是罪過……」

  現實世界裡,網民和業內人稱呼劉強東「老劉」。熟悉劉強東的人士透露:「老劉說,自己的性格是內向或者外向都行,一定要選就會選內向;但老劉並不內斂,說話直率,要講起來,也很能講。」

  劉強東說他講話已經謹慎了很多。3C記者、IT記者、產經記者都在找他發表觀點,於是他對記者說,京東可以看成大物流公司,也可以看做互聯網公司,請大家不要片面寫。「我現在(公開)說話,說一句要解釋三句。為什麼要把京東歸類呢?想這麼多干嗎呢?」

  對於那段微博風波,劉解釋說自己提出低價圖書,本意「也是想作個報告」,怎知招來了噹噹網方面的激烈反應。「我從來都不關心競爭對手。」他對記者說。

  但在公司內部,劉強東該說的還是會說。京東的規模,近幾年呈現爆發性的增長。2009年年底內部大會上,劉強東興奮地宣佈:「我們京東一家在整個中國B2C行業裡面,超過老二加老三。」然後他提出目標,2010年京東一家的銷售額力爭「要超過中國第二名加到第十名」,這樣以後就可以「與馬云(阿里巴巴集團董事長主席)一起打著望遠鏡找競爭對手」。

  即時全場掌聲雷動,但「老劉」也不忘給員工加注危機感:現在這麼多B2C,以後很多都要死掉,所以要拚命地努力。

  這種悲觀情緒在業界也是存在的。「B2C才剛開始」,一位B2C機構高管對記者說,京東的勢頭雖好,但未來的市場競爭會很殘酷。「目前誰也沒有到可以歸納總結經驗的時候,兩三年內,很多B2C會死掉。」

  劉強東自己形容,京東在B2C這一行相當於15、16歲的小孩子,但整個行業也還在中早期階段,譬如網民消費群體還沒有成熟,B2C企業自身也有很多發展中的問題,這需要積累經驗解決。他覺得,京東目前在B2C初生的大森林裡,屬於「餓狼」的角色。

  「因為餓,所以要覓食,還要有戰鬥精神。我希望每個員工都要有生存意識。」在京東總部,會議室們以各國首都命名,第一會議室的名字就叫做 「華盛頓」。巧合的是,京東最新的內部口號叫做「One world, one shop」—外界質疑京東要搞壟斷,劉強東則說,這是因為要提醒所有員工,競爭很殘酷。

  一個人做服務

  隨著京東的業務不斷膨脹,關於它的負面新聞也越來越多。有消息說京東的低價是因為把好貨和劣貨混著賣,也有評論說劉強東對公司的控制力越來越弱,甚至有指責京東「店大欺客」,壓榨上游供應商。

  在網上,不少在京東消費的人也發出這樣或者那樣的抱怨,譬如說訂單被取消,或者給金牌用戶的優惠太少,等等。

  劉強東說自己知道,到京東商城消費的人群,是那些經常上網的,20到30歲之間的白領階層,而女性在其中的比例逐漸加大。他有時會留意網絡上一些留言,然後回覆。「我只能鑑別這些投訴是普遍的問題還是特殊個案。老實說,有些投訴,你找找別的電商,它們不會做得比京東更好。」他說。

  很多IT記者都戲稱:就目前而言,京東的銷售服務水準並不整齊,但劉強東會抓得很緊,他會經常看論壇,看留言,會直接去批示用戶提出的問題。人們戲言「就好像(京東)只有劉強東一個人在做服務」。

  「他曾經是比較理想化的人。他覺得,我誠心對你,你就要誠心對我,但事實未必如此。」一個京東人士對記者說,劉強東就曾經在管理上遇到過類似的難題。到現在,劉還得在內部不斷強調「誠信」的重要性,對於內部出現的不誠信行為,劉強東甚至會親自去查。而京東的企業價值觀,誠信也被擺在了第一位。

  劉強東小時候是「孩子王」。他做了很多年的班長,直到大三還是學生會的副主席。也是因為曾經想從政,促使他投考了中國人民大學。用他的話來說,他畢業後之所以從商,是因為自己開始見到了社會上「亂七八糟」的事情:「一個人改變不了某些壞風氣。你唯一能做的是改變自己。」

  劉強東在畢業後、創辦京東之前,曾經開過餐廳。那是一次失敗的經歷:餐廳員工亂報賬、做假賬時有發生,餐廳不到一年就關張,給他帶來了20多萬元的債務。「那時,沒有管理、沒有流程、沒有監控,什麼都沒有。」如今,京東內部也有內盜的事件發生。

  他甚至會擺出這樣的例子:由於事先電話的承諾,當年即使有多家基金開出的價格都比老虎基金高,並跑到了劉的老家宿遷去找他,但京東最終也是跟後者簽訂融資合約。

  隨著公司擴大,劉強東這兩年也開始去參加一些商業管理的課程,但他對記者說,自己沒有商業偶像,也不想跟別的企業作比較。「每個不同的公司不同的企業文化都是在不同的環境下形成的,沒必要學別人。」這種姿態在商業偶像盛行的當下業界,很容易被詬病為過於另類甚至是盲目自大。

  喜歡跟人談「價值」

  劉強東說自己是從農村出來的小孩子,從小接觸的都是最簡單的東西。「眼睛瞪得大大的,四處找吃,填飽肚子就行,所以是生存的一個本能的需求。」他說。

  劉強東的生日是2月14日,西方情人節。不過這個江蘇人看起來並沒有太多情調,形象也不如新聞或微博上那麼生猛。他認為自己是平民,曾經開過餐館,在中關村開過櫃檯,還會在內部會議上雙手一揮,來一句「同志們」。

  這使劉強東的氣質,與那些幾乎都在秋天出生、多多少少帶點「洋」味的天蠍座互聯網明星相比,距離甚遠。

  現在劉已經不需要求生存了,他要關心的是京東的長遠。已經有評論把沃爾瑪、國美和京東聯繫在一起。劉強東並不反對用傳統銷銷售的角度去看京東:「京東公司選擇的是一個零售行業,這個行業注定了每一個零售企業要想取得成功,都要經受幾十年的熬。沃爾瑪做了多少年才成功啊,我們才11年,還要繼續熬。」

  1998年,劉強東跑到中關村創業,買了一台電腦、一台刻錄機,弄了櫃檯開賣。這段時光至今仍經常被提起:當時他有個女朋友,質疑從人大畢業的他「難道一輩子就要這麼生活下去?」,對方的父母更認為創業是恥辱。

  互聯網的興起,以及「非典」,給了劉強東機會。因為恐懼疾病而變得冷清的商場,意味著線上商機的開始。京東逐漸發展擴大。幾乎每年,京東內部都有新的口號,聽起來都非常的業務化,譬如「放心」、「讓購物變得簡單快樂」等等,到現在,這些口號已經變成了大口號式的「One world, one shop」。

  創業的經歷也成為了劉衡量自己、衡量員工的一個基準來源。他會在大會上對員工們說:來京東工作的同事,可能沒有誰是高幹子弟,學歷也不會高,唯一可以做的就是拚搏。而且,劉強東喜歡跟其他人談論「價值」。他認為京東從最早的小櫃檯到今天的大公司,所做的事都是有價值的。很多高管跟他說,為什麼你不炒股票?他回答說,賭博沒有價值,買彩票沒有價值。

  不過,從去年開始,劉也開始關注資本市場了,甚至會不時詢問旁人,當天的股價變動情況。資本,是京東繼續保持領先的資本。從2007年開始,京東商城獲得了來自今日資本、雄牛資本、老虎環球基金等多輪融資,這也是金融海嘯發生以來,中國互聯網市場發生的最大一筆融資。

  「目前做得好的電子商務公司。我還沒看到哪家是完全靠滾動發展的,(靠自己滾動發展的)基本上都死掉了。」劉說。就在他與噹噹網打口水戰的時候,很多評論還認為,是因為噹噹網的上市令這個B2C業務的頭號人物感到了新的危機。

  有了資本的支持,京東開始建立自己的物流渠道。有分析計算,近3年來,京東僅僅在倉儲環節就投入了超過10億元人民幣——不過,對於做零售這個主業,劉說自己會繼續專註:「我永遠不會想做別的業務。我是不會坐在辦公室炒股票的。」在採訪中,劉強東反覆強調這一點,幾乎不理睬可能由此招來「老土」的非議。
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http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-14/3NMDAwMDIyNjE3Nw.html「說實話,我是那種有信仰,沒偶像的人!」北京水立方北辰世紀中心,劉強東坐在寬大的沙發上,笑著回答記者關於「沃爾瑪是不是標竿企業」的問題。

電子商務誕生之前,從集貿市場、大型商場再到連鎖經營,傳統商務每一次嬗變都造就了一批明星企業,沃爾瑪是明星中的明星,站在傳統商務的巔峰,享受著「前無古人」的榮耀。沃爾瑪的好日子就快結束,互聯網注定催生新明星,新明星將站在新的巔峰,傲視前輩同行,包括沃爾瑪。

2010年,創辦7年的京東商城實現交易額100億元,與沃爾瑪相去甚遠。但劉強東堅信,站在互聯網肩上,京東商城是未來的新明星。

沃爾瑪也認定了互聯網上的京東商城,在針對京東商城一筆5億美元的投資中,沃爾瑪已經決定跟投。劉強東在本次專訪時說,「沃爾瑪是上市公司,稍後才能公佈細節。」

沃爾瑪一直向互聯網領域突圍,其不得不面對這樣的因惑,儘管自己網上商城增長迅速,總體業績卻增長泛力,因為傳統商城的營收增長乏力。與沃爾瑪同樣困惑的還有連鎖巨頭Bestbuy。沃爾瑪們意識到,這是一個不屬於自己的新世界,也許與新明星站在一起,分享新世界的勝利,才是一條捷徑。

新世界需要傳統商業的智慧。劉強東坦承,他看中沃爾瑪的供應鏈管理,這是與沃爾瑪合作的重要原因。他說自己在進行一場比賽,除了新世界的互聯網公司外,比如凡客、噹噹,還有來自舊世界的「對手」,比如海爾、蘇寧,他們紛紛進軍電子商務。劉強東認為致勝的關鍵是「誰路得快,學習能力更強」。

年銷售額100億元只是劉強東拓荒的開始,他的目標是千億,甚至更高,直至超越傳統世界裡的明星。

公司員工說劉強東是個「瘋狂」的越野愛好者。走過荒漠、戈壁,站在互聯網的肩上,他認為自己的拓荒,沒有邊界。

突破邊界

《21世紀》:京東做拓展的時候,遇到兩種力量的阻礙,一是傳統渠道,比如國美等傳統家電連鎖企業;二是電子商務中的垂直行業,比如噹噹。你如何化解這些阻礙?

劉強東:時間。

跟國美、蘇寧的關係,去年11月之後就已經好很多了。對於垂直行業還是個實力問題,當實力達到一定程度的時候,別人的影響已經為零了。剛進入一個行業的時候,別人對你影響真的很大,比如圖書,目前依然很大,一些出版社不敢跟我們合作,但沒關係了,畢竟大部分的出版社已經和我們合作了。

我們要做的就是做出真正的業績,行業內的數字行內人都能知道,合作的出版社賺錢了,沒有合作的出版社早晚也會和我們合作。

《21世紀》:向供貨商拿貨的時候,怎麼說服廠商允許在市場上有兩個價格體系,一個網上,一個網下?

劉強東:博弈。

如果三到五年之內,中國還不能出現第三家渠道,家電廠商就沒法(與現有的渠道商)博弈。真正要博弈,必須有三個大渠道,才有制衡與主導權。一家供貨商無法合作,可換另外一家,另外一家立刻可補回來,一點不用害怕,沒有人能來威脅供貨。如果兩家的話,替掉一家,另外一家就沒有能力吃貨,結果是兩家誰都不敢得罪。

三到五年之內,中國一直是國美、蘇寧兩大寡頭這種格局的話,中國家電廠商都要死。他們自己很清楚,所以他們願意支持我們,有個第三極。

《21世紀》:京東在其他行業擴展時,比如說在百貨,遇到的阻力可能會小一點,集中度沒有圖書行業高?

劉強東:圖書行業集中度比較高,只有噹噹與卓越。比如韓寒的一本,只有一家出版社出版,不會有第二家出版社,他拿到了你就拿不到。但日用百貨品牌高度分散。

《21世紀》:噹噹的「價格戰」,還有「出版社聯盟」對京東影響大嗎?

劉強東:叫超級戰略合作協議,他們叫超戰聯盟,目前對我們的影響還是很大的。但沒有問題,我們今年第一年,圖書會做到5個億左右。

《21世紀》:京東進入其他垂直行業時,跟其他電子商務公司相比優勢在哪裡?

劉強東:團隊的執行能力。京東過去幾年,成功的或者說讓我們團隊自豪的,讓投資人放心的,這是唯一一支可以在任何垂直行業都能成功的一個團隊。其他的電商公司還沒有哪一家能做到這一點。

噹噹也做過日用百貨的,卓越也是做過,沒有一家成功。只有京東最早做IT,接著數碼成功了,手機成功了,小家電成功了,大家電也成功了。我們前年做日用百貨,去年做到7億,今年要做35個億。

《21世紀》:你判斷哪些垂直行業還會出現交易過百億,企業營收過10億,利潤過1億的電子商務公司?

劉強東:我覺得五年後每個行業都會有的,日用百貨、服裝、3C、手機、筆記本都會有。現在覺得百億了不起,五年之後會覺得百億不算什麼。

《21世紀》:淘寶說自己未來交易額上萬億,京東的未來交易額是多少?

劉強東:我們公司一般看五年,十年太長遠。五年內超過千億。十年規劃不重要,大家都忘記了(笑)。

成功三要素

《21世紀》:過去幾年,中國電子商務這個行業可謂「村村點火,戶戶冒煙」,但很少規模能成長到過五億,而京東能成為過百億的公司,原因在哪些地方?

劉強東:原因在於對用戶體驗的堅持,包括品質、價格、服務這三大項。過去從2004年到今年,七年的時間,我們每年產品都有擴充,沒有出現過假貨、水貨,一件都沒有。過去七年多我們一直保持價格的優勢。前段時間有媒體報導我們價格優勢不在了,百分之四十的價格不是最低的,但一家公司百分之六十的價格都是最低的,你還要怎麼著?

在服務上,京東應該也是最早一個看到物流對中國電子商務的重要性的公司,我們四年前第一次融資,說這錢能幹什麼,我們百分之六七十的資金投資到物流上去,絕大多數互聯網公司拿到錢做什麼,都是拿去做廣告,到今年為止這個行業裡大多數公司都是這麼做的。京東是唯一的一家沒有拿大量資金去做廣告,而是做物流的。

第二次融資、第三次是百分百投資到物流建設,基本上是第一家建立自己的快遞公司的,第一家買地建自己的大型倉庫中心的公司。

《21世紀》:京東的營銷手法與其他公司比有什麼特點?

劉強東:我們目前每天新增用戶中,通過網站(360buy.com)的註冊用戶達82%。主要是口碑營銷。根據後台數據,網站自有流量超過一半,接下來是聯盟,搜索引擎第三,然後是網址導航。現在也做搜索引擎與網絡聯盟,一年兩三千萬元。

《21世紀》:去年搜索引擎和網絡廣告的價格變高了,對你們的投入是否會造成壓力?是增加投入還是減少投入?

劉強東:我們減少了對網絡廣告、搜索引擎的投入,漲價了我們減少這方面投入,因為性價比降低了。

我們有性價比分析,性價比低,就減少關鍵詞了,關鍵詞投入越多,性價比越差,關鍵詞越少,性價比越高,把錢投到別的性價比更高的地方。網絡聯盟性價比提高了,就優先選擇網絡聯盟。是否性價比高,不能別人告訴你,得自己獲取。

《21世紀》:優先選擇哪一種方式?

劉強東:優先選擇銷售聯盟。我們有幾十萬的網站都是我們的銷售聯盟。

《21世紀》:所謂的流量被百度控制,電腦終端被騰訊控制,像凡客以前靠網絡營銷起家,對他們影響比大?

劉強東:凡客的網絡廣告是無處不在的,搜狐、新浪、百度,到處都是。我昨天看到他們在一個很小的視頻網站,做了一個很大的flash廣告,這不見得有效。

《21世紀》:現在已經形成這種網絡流量依賴症了。已經沒辦法了?

劉強東:對,他是做自有品牌的,可能還要熬很多年,沒辦法,你撤了,訂單馬上降了,一點辦法都沒有。

我們不是做品牌,是平台。我們的東西都是別人的,不需要我們京東去大量做廣告,去培育市場。我只要保證東西便宜質量好服務好,大家就願意買。而凡客必須要靠大量的廣告,讓大眾接受他的品牌。

「電子」與「商務」

《21世紀》:電子商務有一種觀點,電子是互聯網、是技術,商務是傳統的商業智慧,比如管理,行業資源,那個更重要?

劉強東:我覺得都重要。實的和虛的,二者缺一不可,沒有誰更重要的說法。很多互聯網創業者只有技術,沒有傳統商業知識,這有問題,傳統企業做電子商務,不懂技術,有問題。兩者結合起來的人與公司,很少。也不是沒有辦法,他們都需要學習,人都有學習能力的。

如果通過一兩年時間,傳統企業互聯網搞明白了,就能成功。純搞技術的創業者,一兩年內把供應鏈搞通了,把下面的渠道搞明白了,也能成功。

《21世紀》:京東投入主要在哪些方向?除了物流之外,廣告上的投入較大嗎?

劉強東:廣告上投資很少。物流之外,第二塊大的投資是研發,公司研發人員超過1760人。這已經相當於一個中大型軟件公司的規模,員工工資每年就有幾億的投入。主要是我們的信息系統,京東所有的信息系統都是自主開發的,包括ERP、倉儲配送等所有的管理系統,沒有買過別人的一行代碼。
《21世紀》:還有其他產品嗎?

劉強東:只做信息系統,我們叫信息研發部,或信息部。

《21世紀》:信息平台有幾個大的模塊,我聽說有34個節點,1千多個小點?怎麼會有這麼複雜的系統?

劉強東:功能模塊可分為前端、後端,流程模塊可分為產品、設計、研發、測試、運維。經過這個系統,我們成本降低了,運營效率提高了,這是京東的核心競爭力。運營效率的提高如何實現,就是你說的34個節點,1千個小點。我們公司除了清潔工不用信息系統外,其他所有人都用。

單說網頁設計,網頁裡面的一兩百個點,哪個點弄不好都會導致用戶的流失率。一個字的字號,按鈕的位置都會影響到用戶體驗。

《21世紀》:這個系統會為決策提供哪些參考?

劉強東:會自動跟蹤到每個產品什麼時候在哪個庫房採購多少個這樣細節的指令。人是執行系統的指令。

《21世紀》:這些跟你的學歷背景有關嗎?

劉強東:我是學社會學的,但是愛好編程,自學成才。2004年京東第一套信息系統就是我一個人寫出來的。這個系統與京東現在的系統相比,缺少前端的,後端架構一模一樣的。那時候我獨立做過很多系統,我給瀋陽做過一個快餐管理系統,十幾年過去了還在用。這說明還是很優秀的,要不然早升級了。

《21世紀》:傳統渠道的賬期是100天,庫存周轉是50天到60天,你那個賬期差不多就是30天,這個是基於信息系統來實現的?

劉強東:賬期60天,我們也可做到,我們做到30天,是為了讓京東的整個生產鏈條更建康。我們並不想把供貨壓得都沒錢了,沒錢做研發,怎麼供應這個產品,長此以往,產業環境惡化,我們會有受損。把一家公司放到一個大的生產鏈上,必須考慮整個生產鏈的和諧。

沃爾瑪全球有一萬多個店,他做了30天的庫存周轉率。他的賬期是多少?也是118天。這說明國內連鎖店的信息化管理水平還是有差距的。
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http://magazine.caing.com/2011-04-02/100244466.html
 雖然背負諸多爭議,京東商城(下稱京東)曝出的最新一輪融資震動業界。

  「C輪融資達15億美元。」4月1日,京東創始人劉強東在微博上公佈了融資細節,稱已經到賬11億美元,另外4億美元亦隨後入賬。投資人包括俄羅斯DST、老虎基金等共六家基金。

  京東與DST的融資顧問華興資本合夥人包凡表示,這輪融資規模創下中國互聯網企業私募融資紀錄,亦超過了多數的首次公開發行(IPO)。

  據接近交易的知情人士透露,本輪融資原計劃規模為5億美元,由於不斷有投資人跟進,規模不斷擴大。目前對京東的整體估值大約是74億美元(約合人民幣480億元),為京東2011年預計收入的兩倍。根據這一估值(post-money)粗略計算,在不考慮原有股東出售老股的情況下,此次京東出讓的股份在20%左右。

  目前DST和美國私募投資機構高瓴資本(Hill House Capital)的資金已經到賬,分別為5億美元和1.5億美元。DST以高價投資美國互聯網神話企業Facebook、Groupon而聞名。

  此前京東完成了三輪私募融資,先後引入今日資本、雄牛基金、梁伯韜、老虎基金等投資者,共1.83億美元。多輪融資後,劉強東及其創業團隊的股權將可能被稀釋到32%左右。但京東內外都認為,京東依然控制在劉強東手中,他通過在投資條款中設置不同權力等級的投票權限,仍然對公司戰略和運營擁有絕對控制權。

  根據預測,2011年京東商城的收入將達到240億元,比2010年的100億元翻了2倍多,按照這樣的增長速度,距離劉強東一直強調的500億元的「安全規模」僅一步之遙。正準備向線上交易轉型的電器連鎖巨頭國美(00493.HK)2010年的營收恰為509億元,蘇寧電器(002024.SZ)則高達740億元。

  劉強東1998年以1.2萬元在中關村租下一個小櫃檯售賣電子產品起家,2001年學習蘇寧模式做毛利率較高的電腦外設產品的IT零售連鎖,2003年「非典」之後生意蕭條, 2004年全面轉向網上電子商務。在淘寶網培育了中國消費者的網購習慣後,劉強東選擇了自營B2C商業模式,以「低價正品」和「專業物流服務」這兩項差異化競爭優勢,受到用戶追捧。

  自成立至今,京東「規模為大」的成長模式一直飽受爭議,但風險資本的一再青睞不斷加固了京東的擴張戰略。「京東的財務數據看起來還不夠sexy(性感),但留下無限的想像空間。」一位曾參與京東私募融資的業內人士說。

  投資圈的人士透露,劉強東被稱為「電子商務強人」,每個月只休息兩天,他最擔心的就是運營和物流。本輪融資的第一投向,即為建設物流體系。

  「大家都在關注京東什麼時候開始賺錢,其實只要把物流做好了,每一單的成本降低了,而買的人不斷增多,利潤自然產生。亞馬遜(Amazon)已經成為一台高效的印鈔機,這是京東的未來之路。」一位曾經擔任京東融資財務顧問的人士對財新《新世紀》記者表示,做電子商務,靠的就是規模。「重要的不是前端賣東西,而是背後的運營效率。這依靠的是倉儲、IT系統和物流管理。」

  「京東的融資都到位了嗎?」一位電子商務網站的高層對此最為關切,「說實話,市場的其他參與者應該都開始擔心。」 他認為,京東重金在握,至少可以燒到2013年IPO之前。下一階段,京東如果對電子商務行業的任何一個對手宣戰,都可能造成毀滅性的打擊,價格大戰一觸即發。

  在噹噹網上市融資2億美元前後,京東與噹噹網已經交戰。但在一位電子商務人士看來,京東之意不在圖書業務,「而是噹噹網十多年來打造的『中國亞馬遜』這個光環。」從結果看,「投資者是對京東下了重注。」

  但多條戰線同時推進,也會增大犯錯誤的可能性。前述曾擔任京東融資財務顧問的人士表示,「京東的運營已經是一種環環相扣的模式,規模做大以後,任何一個環節出問題,都會傳導得很快。」
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經濟觀察報 記者 王然 鄒衛國 這似乎成為一個定律,作為一家互聯網公司,總需要一個極其美妙的故事才能把自己成功推向資本市場,這樣才有看頭。京東商城董事局主席兼首席執行官劉強東自稱「最不會講故事」,但他說,「我覺得數字更有說服力」。

對他而言,可能最有意義的數字分別是15和2013。京東商城剛剛宣佈獲得第三輪15億美元融資。這比當下諸多互聯網企業IPO的規模還要大。

2013年,對京東商城意味著什麼?三年內,京東商城準備突破千億規模;三年後,走出微笑曲線底部並實現盈利;將上市並講述一個振奮人心的創富故事——50個億萬富翁,500個千萬富翁。

本報獨家專訪了劉強東。關於京東的理想與未來,關於15億美元融資、關於山頭文化、關於企業政治,劉強東有問必答。

關於15億美元

經濟觀察報:京東商城終極狀態會是什麼樣的?

劉強東:更多的是定義為一個基礎物流服務商的角色。

經濟觀察報:打個比方,像電信,它有骨幹網和最後一公里?

劉強東:應該是從節點到最後一公里。節點就是我們的倉儲,最後一公里就是我們的配送。廠商就負責研發、生產、製造,從工廠大門出來那一刻開始,就算是京東的。

經濟觀察報:像這樣的概念,估值依據是什麼?

劉強東:電子商務是相對而言比較新穎的行業,並沒有一個特別成熟的估值,只是一個市場默認的估值,包括亞馬遜、噹噹這些公司,基本上都是銷售額兩倍到十倍。

經濟觀察報:現在進入的人也越來越多。比如說蘇寧表示要在電子商務裡做到1000億,如果這樣的話,在未來相互之間會有一個很直接的衝突。

劉強東:市場很大,蘇寧它會取得成功,但蘇寧的成功並不代表京東就一定會失敗,就沒有機會。

到今年為止,中國家電市場依然處於一種高度分散,零散分散的狀態,整合和壟斷程度都沒到。蘇寧有蘇寧的機會,京東有京東的機會。我覺得外界有很多誤區,很多人都覺得是不是蘇寧做了1000億,京東就會死掉,京東做到1000億,就蘇寧死掉,老是把兩家公司放在一種不是你死,就是我活的這種角度來講。

至少10年時間來看的話,兩家公司其實都是在互補的,最主要是為自己主要的目標客戶服務。根據我們銷售規劃,我們三年也會很快突破千億的規模,當然我們三年突破千億,不代表說蘇寧業績會下降,整個中國市場,消費市場,最近10年一定會爆炸增長。

經濟觀察報:這1000億會是什麼樣一個分佈?

劉強東:因為我們傳統3C業務正好還超過一半以上的,大概應該在600億左右的規模,其它就是日用百貨這樣的。

經濟觀察報:第三輪融資為什麼是15億美元?

劉強東:我們是根據未來三到五年的資金需求做的一個規劃。我們除了投資之外,還要考慮公司資金的一個安全的極限。

經濟觀察報:現在已經有大筆錢在手了,如果做個排序的話,最重要的幾件事情是什麼?

劉強東:就三件事情。第一件事情還是物流;第二就是研發;第三件事情就是收購項目。一家公司DNA培養有時候都需要五年、十年的,當然市場的這種發展速度,容不得你等五年、十年,所以我們會有收購來補充團隊的欠缺。

關於2013年拐點

經濟觀察報:有一個比較著名的利潤微笑曲線,產業鏈從研發到渠道,它是一個U型的,但是電子商務來了之後,其實就變成L型。這個故事怎麼講?

劉強東:如果是把微笑曲線右邊切掉,把未來切掉,過去和現在的話那可不是L型嗎?但他總是有未來的。現在基本上算是一個中點的左右附近。如果你把未來加上,這個曲線不就完美了嗎。你要再看個幾年之後,不可能永遠不賺錢,是嗎?永遠不賺錢那還做什麼。

經濟觀察報:時間有多長?如果說三十年,那討論這個東西就沒有意義了。

劉強東:行業正處於急劇上升的時期,多少會存在一些泡沫,在這個時候很難去強調理性,所謂理性只能會找死。只能說是確保資金安全,度過比較浮躁的泡沫期,生存下去才是最主要的。根據我們的估算,也就2012、2013年,不可能超過2013年。

經濟觀察報:2013年以後恢復正常?

劉強東:一定會。2013年之後,這麼大的行業還在全行業虧損那是不可能的事情。

一是行業發展規律是不會改變的。在爆炸性增長過程中,一定有著泡沫,鋼鐵、家電、IT、電子商務等等任何行業都這樣,但它不可能一百年泡沫,泡沫期也就五年。所以我們認為從2008年開始,中國電子商務開始爆發,大量泡沫上升,到2013年的時候,一定會重新回到理性上去。

第二,到了2013年的時候,整個行業規模很大了,整個行業幾千億,甚至上萬億的規模,競爭不會像現在這麼慘烈,現在競爭是不計成本競爭。你虧錢賣,我為了保留我的客戶,我也只能虧錢賣,然後大家全部陷到一灘爛泥裡去,爛了三五年以後,總有人爛不下去的。

還有一個就是2013年之前,各大電子商務公司該投的都投完了,2013年之後也沒有什麼大規模投資了。投資帶來的成本已經大量下降,成本結構會得到一個優化,可能帶來贏利。

關於融資

經濟觀察報:現在已經有很強的資金實力了,有沒有考慮到銀行貸款可能會更方便,你嘗試過嗎?

劉強東:當然嘗試過。誰也不是不要銀行貸款,要風險投資的錢。

但幾乎拿不到。騰訊、阿里巴巴你一個個數去,都是拿不到貸款,都是只能拿風險投資的錢,而且都國外風險投資的錢,我們也很鬱悶。

我們也希望國內的風險投資能給,但國內的風險投資不願意給,他說你公司虧錢,我不能投。你要能賺一個億兩個億的淨利潤我才能投。那你說,人家能賺兩三個億的淨利潤,幹嗎要你投呢?這事也會有一些網友指責,但是你不知道,現實之中,環境是環境,我們也都是被迫的。

經濟觀察報:國內做投資的沒有一家對你有興趣的?

劉強東:他們不能接受虧損。

這是理念的問題,所以為什麼很多人指責說中國互聯網都拿外國人的錢,我們也想拿中國人的錢,為什麼?沒人願意拿,中國人也不給我們錢,怎麼辦呢,是不是。

經濟觀察報:是不是主要精力都放在國外機構?

劉強東:我們現在這個盤子,國內的基金接受不了,沒有哪個國內基金能接受的。我們的估值,還有虧損狀況,國內VC理念跟國外的不一樣。

關於管理

經濟觀察報:我進門看到廉政公告,禁止接受供應商請客吃飯。但革命就是請客吃飯。

劉強東:其實對我們所有的合作夥伴,不只是供應商。都有這個要求。

經濟觀察報:有沒有因為這個處分過人?

劉強東:我們每年多少都會有員工因為這個原因會被辭退掉。我們只能保證有的時候員工違反規則了,把他辭退了,清理這個隊伍。

經濟觀察報:要做溝通,可能飯桌上的溝通比你在辦公室的溝通會更好。

劉強東:我覺得一家公司你的很多理念都靠長期堅持。雙方發展是最有效力的,不一定要酒桌上喝得面紅耳赤的。我們一個電話,一個郵件可以解決,雙方都能夠提高效率,降低成本。吃喝要花大量的成本,這些成本反正不是供應商身上,就是在京東身上,這些成本最後都轉移到消費者身上去。跟供貨商的吃吃喝喝,實際上是在吃我們運營部的錢,這都是我們的理念。我們過去一年因此被開掉的大概有五六個人。經濟觀察報:這麼多年,這麼多人,管理是不是一個問題?

劉強東:對於我來說,其實管理就是管理我們的團隊文化、企業文化,京東企業文化沒有嚴重的斷層。每年員工都是一倍的增長,一點斷層都沒有也是不可能的,重要的都是在個別群體。我們認為只要京東人喪失了我們的企業文化,這家公司一定會立馬倒閉。當然,反過來說,只要京東企業文化能夠在京東的整個員工當中佔據核心的地位、主流的地位,我們的主流價值觀存在的話,那麼京東方面就不可能出大問題。

經濟觀察報:京東的企業文化是什麼?

劉強東:我們定位我們企業文化,實際上就是我們的目標、使命、價值觀,三條東西加起來,統稱為京東的企業文化。目標非常明確,我們希望能夠做到國際國內都能排得上前幾名,屬於強的而不是大的電子商務公司;我們的使命就是讓消費者購物簡單、快樂,就是每次來下訂單很簡單,整個過程很快樂;我們的價值觀就是我們六大價值觀,一直堅持多少年沒改過來,誠信、激情、學習、客戶為先、團隊這些。

經濟觀察報:像這個團隊這麼大,也有十多年的歷史了。按照一般的規律來講,大公司往往有一個山頭的問題。

劉強東:這種政治的、官僚的山頭文化,老實說在任何公司都是不可避免的。你說這個山頭文化一點也沒有,那很難,但只能說有一個打一個,不要心慈手軟,不能容忍,不能夠縱容,不能夠放任山頭文化。

經濟觀察報:所謂富兵難帶,有沒有遇到這個問題?

劉強東:第一,現在我們的員工還沒有富;第二,就是我覺得工作的,如果是富,可能我現在已經算富了,因為我也可以賣點股票,我可以有很多錢。我覺得一家優秀的公司,一個優秀的經理人,不是說他有了一個億或者五個億他就不干活了,我們強調自己的生命的價值。所以,我相信有一天公司上市了,我相信我們億萬富翁至少會超過50個的,千萬富翁至少來說會有四五百個。我也堅信,大部分員工依然非常兢兢業業,我們有了工作,因為我們希望我們的生命永遠活得有價值,跟有沒有錢沒有關係。

經濟觀察報:一些不同的級別收入規模,它代表的不同管理問題。一億公司面臨的問題、十億公司面臨的問題和一百億公司面臨的問題是不一樣的。外部效應可能會使你們成為一個非常公眾的公司,並且還會帶來一些額外的責任。

劉強東:對。

經濟觀察報:能不能談談你這些方面的一些想法?

劉強東:我沒有特別的經驗,創業這些年沒怎麼跟政府打過交道,連工商稅務我一個都不認識。以前工商稅務也經常會過來坐的,查查你的賬,我們都是該怎麼著怎麼著,如果我的錯你罰多少都可以,沒有錯的話怎麼樣就怎麼樣。

現在來講,它不是那種簡單的,因為我們在各個地方買地。地價、招商很多很多問題,還有稅收,今年我們大概1.5億到2個億的稅收。你想躲也躲不過去的,他主動來找你。各地市長或者市委書記他會過來參觀訪問,我們也在學習怎麼辦。我現在也不能特別成熟地告訴你,但我們不變的原則是我們永遠做合法的生意,公司永遠不會去做任何非法的生意或者逃稅漏稅,非法的事情不做。

我覺得在這個基礎上的話,就把政府當做一個公司的合作夥伴看待,作為在社會上已經是一個有很大影響力的公司,如果你躲開政府,既不現實也不應該,應該跟政府建立一種更好的溝通交流管道,能夠讓政府更多地理解我們,知道我們在做什麼,我們能給社會帶來什麼價值。所以我們現在的原則就是說,第一,不做違法的事;第二,爭取獲得政府的更多的理解和支持,能夠讓我們公司更加平穩地走下去。
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劉強東談李彥宏投資:價格不錯 股份不到1%
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劉強東微博公佈京東圖書計劃 依然絕對控股
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出版社戰京東:和談不成訴諸法律
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京東手機客戶端日交易額最高破200萬元
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京東擴張生死時速:不止是發展而是奔命
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【明報專訊】彭博社報道,內地大型網上零售商京東商城,計劃今年下半年上市,集資20億美元(約155億港元),首選在美國上市,次選為香港。京東商城發言人對報道不予置評。


次選香港 集資155億

彭博社引述消息人士指出,美國銀行及瑞銀正參與京東的上市籌備。京東希望避免與有機會於今年上市的阿里巴巴在時間相撞。有「中東股神」之稱的沙特阿拉伯阿勒瓦利德王子(Prince Alwaleed )去年斥資4億美元入股京東。

阿里巴巴方面,剛榮登福布斯香港富豪榜14位、阿里巴巴執行副主席蔡崇信,在接受紐約時報訪問時稱,港交所(0388)拒絕阿里巴巴上市是出於一種「道德」的考慮,認為其合伙人結構「不夠民主」。他指港交所不應考慮道德因素,因上市純粹是商業決定,「我們只是想保留一個結構,能讓我們稱之為合伙人的管理層,對董事會具有高度影響力,這在其他地方並不罕見」。市傳港交所短期內將開始諮詢上市公司的股權架構制度。
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【明報專訊】政府推出「低收入在職家庭補貼」,任職中港貨車司機的謝先生與太太育有3名子女,家庭月入約1.9萬元,一家五口居於深水200呎房,扣除房租及其他雜費,每月生活捉襟見肘,前日只花了30多元買菜做晚餐,包括西蘭花及20元瘦肉,如今推算每月可獲1700元半額津貼(500元基本津貼+1200元兒童津貼),他打算讓子女報讀興趣班。有中產人士歡迎政府補助基層改善生活,但希望政府不要向中產「開刀」加稅。


中產歡迎助基層 盼不加稅

謝先生是全職中港貨車司機,5人家庭收入低於入息中位數六成,每月工作逾208小時,連同3名子女的津貼(每人400元),推算每月可獲1700元半額津貼。他說,房租金連水電費每月達4500元,每日需到屯門開工,單程車費逾10元,衣食住行「慳得就慳」,他將利用津貼為子女報讀興趣班。

至於施政報告被指未惠及中產,兩人家庭月入近9萬元的陳先生表示,歡迎扶貧協助弱勢社群,但指他每月亦需花約1萬元供樓,及花數萬元供養雙方父母,收入所餘無幾。陳先生擔心當局會向中產「開刀」加稅以應付開支。
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2014年1月16日





【明報專訊】特首梁振英的第二份施政報告,39頁共191段中全無「中產」二字,扶貧措施一支獨秀,對本月內陸續要交稅的中產人士來說,絕對不是味兒,連政黨也提醒財政預算案要做些事,否則中產氣難消。


增福利少談發展 公僕感失衡

財政司長曾俊華昨日在立法會聆聽梁振英宣讀《2014年施政報告》,會後遭記者包圍,追問他是否擔心政府恆常開支大增而「樣子很愁」,儘管曾俊華以一貫幽默反問﹕「這是一個愁的樣子嗎?」但其實政府內部尤其管庫務的公務員,看罷施政報告也有共同感覺﹕報告嚴重失衡。經濟發展項目墨不多,難怪大家會擔心在社福開支大增下,政府如何有把握庫房能長遠支持這個花錢模式。

其實,施政報告由司長及各局長分頭撰寫,再由特首操刀修補,但據悉今次梁振英似乎差不多照單全收,結果政務司長林鄭月娥、勞福局長張建宗等官員,始終負責扶貧,是主菜,結果大寫特寫,便佔較大篇幅,一些較「內斂」的局長便沒那麼「數」。

司局長合撰 梁照單全收

其實,每年施政報告總有不同重點,沒有理由追求絕對平均主義,好像公務員、保安、政制及內地事務局等,他們倒是樂於不做主角。但寫報告、講包裝確是一門藝術,特首首要處理扶貧無可置疑,但中產是社會重要一群,即使學券、醫療券等確是所有市民也享受得到,但為了方便中產了解有多少政策與自己有關,是否應該有些段落可以談談政府如何看中產的問題?是次「中產」不見了,反映了特首什麼想法?無論如何,客觀的效果,是正準備預算案的曾俊華壓力顯然會增加。

明報記者
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