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小心!創業期的陷阱 人氣: 705 回覆: 0


http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2052
1995
年,我26歲,擔任四達廣告公司總經理,我們和《北京青年報》一起創辦了《北京青年報·電腦時代週刊》;1996年,和北大同學趙文權邀請校友許志平、陳
良華以及當時連邦軟件的總裁吳鐵一起發起創辦了藍色光標公關公司;1997年,和北大同學劉峻谷等人創辦了中國第一批高檔DM雜誌《生活速遞》;1998
年,聯合創辦恆基偉業電子產品公司,推出商務通掌上電腦;2005年,和北大同學戴啟軍一起創辦拉卡拉電子支付公司;2006年,作為天使投資人參與創辦
永業國際。
從1991年到現在,我自己經營以及參與創建或者投資了近十家公司,深感一個偉大企業成長之不易,成長的路上充滿誘惑和陷阱,在此做一個簡單分析與大家分享。
企業孕育期
企業組建初期需要規避的三個陷阱:和誰合夥、是否送乾股,以及股份比例分配。
20年前我就認為「一個人包打天下的時代已經過去」,創業必須找一些合夥人,組建一個團隊。

一個陷阱:和誰合夥?和誰合夥很重要。我非常認同柳傳志的觀點:每個企業都有三個圈子:股東圈、員工圈、朋友圈。最重要的是不能把這三個圈子搞混,有些人
是企業的朋友,但他只有在你企業之外,在他現有的位置上才能給你企業提供幫助,不要讓他成為企業的員工,因為一旦他離開他的位置他對企業的幫助能力將同時
失去。
創業者最容易犯的錯誤就是把朋友圈變成股東圈,讓朋友辭職,加入你的公司,成為股東或是員工。最後發現,他原來在朋友圈中能夠起到的作用起不了。

二個陷阱:乾股。很多企業創始人都有一個傾向,讓團隊分享企業股份,給他們送乾股。但送乾股會產生一個問題,由於雙方的地位不對等,接受股份的人會覺得矮
你一頭,而你也會有一種施捨的感覺,最後導致董事會不是圓桌會議,而是老大帶著學徒、弟子。如果以這樣的心態討論問題、決策問題,就沒法形成一個有效的表
決機制,最終也會影響企業的發展。

三個陷阱:股份比例。如何設計股份比例有二個原則要把握:一是大股東和小股東之間股份差距不要太大;二是企業一定要有一個大股東。我經歷的恆基偉業股東結
構中,七個創始人,大股東的股份比其他六個人加起來還多很多,股權過於集中就使得大股東的意志高於董事會的決策。所以,我的建議是股東間股份差距不要太
大,但同時又必須要有一個大股東,尤其對於創業期的企業,需要英雄主義,需要創始人敏銳的判斷力和非常堅定的決心和狂熱。不然就沒有一個股東會把企業當成
是自己的事業,當成自己的命根子來做。
企業建立期
這個時期有兩個陷阱需要特別留意:選擇做什麼、做成什麼樣。

的習慣是會做什麼就做什麼,比如說會做燒餅,創業就選擇賣燒餅,但不應該這麼選,而應該根據市場、用戶的需求來選。也許你非常擅長做某事,但沒有人需要,
或者只有極個別人有需求,那我建議你就不要做。如果你的長項跟市場匹配,你可以做長項;如果不匹配,就要跟著市場、跟著用戶的需求去做。

多技術型企業都希望把產品的功能做到極致、全面,但想要打開市場,抓好一個點就夠了。像當年的商務通,就是依靠「查電話只點一下」這個突出功能。1999
年時,手機裡存儲的電話號碼只有50個,不能滿足商務人士的需求,商務通就是抓住了這一點,把記電話做到了極致,成功贏得了市場。

以說企業在研發和產品服務時,尤其是初期不用求大求全。求大求全通常意味著成本增加,核心功能被削弱,與其這樣,不如抓住用戶最核心的需求,把它解決好。
過於關注自己的產品和技術的完善度,最後耽誤的是產品上市的時間。第一代商務通的大賣,讓我們對之後的產品有了更多的期望,在研發新一代手機的時候,我們
對產品的功能、性能等都設定了一個非常高的指標,並且要全部自己幹,最後導致的結果是,產品上市的時間比預計的時間晚了一年半。熟悉IT行業的人都瞭解,
這個行業有一個摩爾定律,儘管你設計時很先進,但當你推向市場時,就是落伍時,這樣的產品做出來根本賣不出去。
企業成長期
產品出來後,需要做市場推廣,這裡特別要注意兩點:一是要做試點,二是不要迷信外來和尚。

論是賣產品還是賣服務,不要一開始就大張旗鼓地在全國推廣,一定要做試點。因為產品開發者對產品的理解可能並不是用戶的理解,即便你也可能是用戶。你必須
要清楚,當你開始進入研發狀態的時候,你每天都沉醉在其中,對產品的熟悉程度遠遠超越普通用戶,已經不是我們真正意義上的用戶了。

外,企業的創始人在這個階段很容易迷信外來和尚,這本質上是不自信。創始人可能認為自己企業隊伍中沒有熟悉這方面的人,所以要請一個高手來做一個全套的營
銷方案。我的建議是不要迷信這些,如果有人真能夠點石成金,那這個事他就自己去做了。當然確實有人非常有經驗,但真正瞭解你的產品,瞭解你的企業,並且真
正用心去做這個事的只有你自己和你自己企業裡的人。如果不瞭解你的產品,不可能找到好的推廣方法;如果不瞭解你的企業,就不可能拿出適合你的方法。

才我說的這兩點,對於初創期的創業公司其實非常重要。一個產品能不能真正地推起來,也許這兩點就決定了80%,而不是所謂的專家和特長。如果不瞭解你的產
品,不可能找到好的推廣方法,如果不瞭解企業,不可能拿出適合你做的,適合你用的方法。雖然我們都覺得筷子很好用,但是西方人一定不認可。如果不用心,也
不可能找到真正的方法。在這個時候一定不要太迷信外來的人。
我希望跟大家分享的是,你一定要自信,你要相信你自己,以及你現在團隊裡的人,就是做這件事情80%的合適人選。不要固步自封,當然也不要迷信,比如說天上可以掉餡餅,我找一個高手把這些問題都解決掉了。
高速成長期
企業穩步成長,交易量也不斷創新高,一定要避免折騰。
進入這個階段,企業穩步成長,每天都有新的訂單,交易量也不斷創新高,企業的士氣都很高昂。從上到下,不管是工作還是娛樂,大家談的全是市場。當年,我們管這叫做「商務通綜合徵」,這個時期企業的負責人一定要避免折騰。

常,創業者靠土槍、土炮打開市場後,總會覺得現有企業不規範、制度不好,希望能對企業規範化。在我自己操盤的每個企業裡都犯過這樣的錯誤。因為你會發現,
雖然規範建立了起來,但是效率降低了,機構臃腫了,於是你又會再折騰回去。我曾經和一位知名企業家探討過這個問題,他從500強企業引進了一個人,非常規
範。但後來發現,這樣為規範而規範不僅消耗了企業的成本,還影響了企業員工的心態。
創業期,講究的是機會,一件事情有六成的把握成功,你就該去做,不要再等。當這件事情有七成把握時,可能很多人都看見了,不一定輪到你做。當這件事情有九成把握時,機會就不會留給你了。所以,創業時要敢冒險,守業時要注意穩妥。
企業進入高速成長期時,需要規避一些不必要的風險,以保持可持續的增長,但要達到這一點,未必需要生硬的規範。既然你能夠靠你的辦法做到讓企業高速增長,一定可以由小及大地逐步建立起規範,而不是套用別人的規範。

了避免折騰,還要避免假大空的戰略。所謂企業的戰略就是找到一個突破口,集中全部力量打開這個突破口,然後再把突破口擴大。而不是先去規劃遠大理想,倒推
過來如何實現。我看到很多處於這個時期的創業者會把以前的成果丟在一邊,然後和專家一起規劃宏偉藍圖,但是規劃的東西很難實現,最終只能鎖在抽屜裡。

業進入高速成長期後,還會遇到一個問題—環比增長下降。這時創業者很容易心急,急於把企業抬上另外一個台階。比如年銷售額做到10億元,就想著下一步做到
100億元,這本身是沒錯的,但中國有個成語叫揠苗助長,我認為做企業是一個長期經營的過程,其實早一年或是晚一年上到新台階沒有太大關係,但如果跳得過
猛,或者不得法摔下來可能就會死人。尤其是對依靠高額廣告投放的公司,如果說今年只能做到10個億,卻按照20億來規劃,一旦賣不到20億,就意味著單個
產品上分攤的廣告費非常高,要是電子產品一旦形成庫存,六個月前價值一千元,六個月後可能五百元都賣不出。這個陷阱陷了很多牛人,因為初期的成功給你帶來
了自信,覺得自己無所不能。

為心急,除了定高目標,創業者可能還想同時做很多事,尤其是想跨界。當年商務通成功之後,每個省的代理商都賺了很多錢,於是,不少的代理商都開始考慮擴
張,這其中分成兩類:一類是多元化,既然能把商務通賣好,就能把洗浴等用品賣好,結果把商務通賺的錢賠到了其他行業。一類是地域性擴張,自己做一個產品,
全國招商。在我認識的所有代理商中,只有一個成功了,其他基本都失敗了。
融資上市
企業做到一定規模,就會有VC、PE找上門來希望投資你。駕馭不好,會對你以前做的事產生毀滅性的打擊。
給你規劃企業的發展道路,在什麼時間、什麼領域達到什麼樣的程度。這些駕馭好了,會成為企業發展的推動力;駕馭不好,會對你以前做的事產生毀滅性的打擊。

投資就跟結婚一樣,是非常慎重的事情,需要千挑萬選,要見一見她的父母,看一看她的性情。戀愛中的人滿腦子都是在戀愛,忘了其他的事。創業者如果滿腦門子
都想著融資、上市,也可能忘了別的事。如果既有能力做資本運營,又不影響企業經營,那最好,但如果沒有能力兼顧,還是先把企業經營好。
對於人來講,戀愛之後應該結婚。對於企業來講,融資之後就要準備上市。可能有人不想受到上市機構的監管,所以不上市,但我的觀點是如果條件具備企業一定要上市。企業能夠上市,就意味著企業成人了,意味著公司治理結構、股東結構、業務結構都已經被市場認可了。
也有企業會說,我現在挺好的,賺的錢比上市公司還要多,我是一個隱型冠軍。我的建議是:這樣的思維有很大的侷限性,企業的未來發展很重要,你要儘可能地為你的企業做好規劃,讓你的企業成人。
對人來說,結婚之後要好好過日子,對於企業來說則是上市之後不能偏離主業。上市是為了能夠更好地沿著這個方向發展,而不是轉型做其他業務。上市是一個起點,而不是一個終點。  
(本文作者是拉卡拉創始人)
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