本版告示: 投資涉及風險,包括損失本金。閣下不應僅依賴本論壇資料而作出任何投資決定。投資者應該參閱相關產品的章程以獲得更多細節,包括產品特色和風險因素。投資者考慮是否適合投資任何投資產品時,敬請考慮本身之投資目標及情況。
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[新股] 海底撈國際(6862)專區 人氣: 1740 回覆: 30


  《經濟通通訊社10日專訊》市場消息指,四川海底撈餐飲股份有限公司正考慮上市
(IPO)籌資最高3億美元。這家總部位於北京的餐飲企業已與數家投資銀行溝通上市的可能
性,最早或於明年啟動。

  據悉海底撈考慮在香港上市,不過尚未做出最終決定。(ml)
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熱烈慶祝 痴峰終於坐監喇~
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 《傳聞》市場消息指出,內地複合調味料製造商頤海國際(Yihai 
International)擬赴港上市,集資約1億美元,將進行IPO前路演,中金為獨
家保薦人。
  頤海國際專注於火鍋調味料市場,根據上市文件,公司2015年度純利達1900萬美元
,即約1﹒25億人民幣。

  《編者按》本欄搜羅即市傳聞,惟消息未經證實,《經濟通》亦不保證內容之準確性。
"The only thing that can defeat power, is more power." ~Clark0713
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因此,海底捞公司在餐馆服务等项目上享有“海底捞”商标专用权。甘肃银馨春天餐饮服务业有限责任公司(简称:银馨餐饮公司)在其服务招牌、订餐卡等上面使用“银馨春天海底捞”的行为,属于饭店服务业中典型的商标使用行为,侵犯了其“海底捞”商标专用权,致使消费者误认“银馨春天海底捞”是“海底捞”的系列商标,是“海底捞”的分店或关联公司。所以,银馨餐饮公司擅自使用与“海底捞”近似的商标,给该公司造成了巨大的经济损失,请求法院判令对方立即停止侵权行为,并赔偿31万元经济损失。 银馨餐饮公司辩称,其使用的“银馨春天海底捞”与海底捞公司的“海底捞”商标具有明显的区别,其是正当使用自己的注册商标,不构成对海底捞公司商标侵权。在兰州范围内“银馨春天”商标的知名度要远高于“海底捞”商标的知名度。而且其也是在“海底捞”没有成为驰名商标之前的使用,完全不知道“海底捞”是注册商标,其属无意使用,因此不应当承担赔偿责任。 兰州中院审理认为,“海底捞”属于服务性商标。海底捞公司所提供的服务在餐饮行业、消费者及相关公众中获得了良好的评价和口碑,注册商标“海底捞”具有很高的知名度和良好的声誉,已成为驰名商标,依据相关法律规定,对于驰名商标应给予比普通商标在使用范围上更广的保护。庭审中考虑到海底捞公司在兰州甚至甘肃省没有直营店或授权他人进行涉案商标的使用,因此,不会形成经营上的竞争关系,没有给海底捞公司造成市场经营份额的减少或其他直接经济利益损失。银馨餐饮公司在判决前已经主动采取措施停止了侵权行为,遂作出上述判决。
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海底捞 编辑
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店,全称是四川海底捞餐饮股份有限公司,创始人张勇。
海底捞在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。
2018年5月17日,海底捞国际控股在港交所递交上市申请。 [1]
最新新闻

海底捞国际控股在港交所递交上市申请,2017年营收总额为106.37亿元。2018-05-17 20:05
近日,海底捞国际控股在港交所递交上市申请,2017年营收总额为106.37亿元。...详情
内容来自
公司名称 四川海底捞餐饮股份有限公司 外文名称 Hidilao hot pot 总部地点四川成都简阳市 成立时间 1994年 经营范围 餐饮服务业 公司性质股份有限公司 公司口号 服务至上 顾客至上 年营业额 30亿元 员工数 大于等于15000 创始人张勇
目录
1 品牌理念
2 品牌现状
3 品牌荣誉
4 消费介绍
5 发展历史
6 企业事件
品牌理念编辑
海底捞始终坚持“无公害,一次性”的选料和底料原则,
严把原料关,配料关。十九年来历经市场和顾客的检验,成功的打造出信誉度高,颇具四川火锅特色的火锅品牌。
品牌现状编辑
经过二十年艰苦创业,不断进取,团结拼搏,海底捞逐步从一个不知名的小火锅店起步,发展成为今天拥有近2万名员工。同时也拥有一批食品、饮食,营养,工程,仓储、管理方面专家和专业技术人员。现有117家直营店,四个大型现代化物流配送基地和一个底料生产基地(获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证)。
品牌荣誉编辑
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉,创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2008至2012年连续5年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”。同时连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。2011年5月27日我公司“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”。
消费介绍编辑
1、服务态度特别好
因为食客很多,经常要排队,餐厅就为等待的顾客提供免费美甲,美鞋,护手;免费饮料、零食和水果。并且服务员来自五湖四海,可以找老乡服务,态度很热情。 服务周到,甚至在卫生间里都会有专人服务,包括开水龙头、挤洗手液、递擦手纸等。
2、味道地道,特色突出。
海底捞火锅有10多种锅底,如:牛油火锅、鸳鸯火锅、番茄火锅,菌汤锅等。价格方面,地区不同,略有差异。大部分店有自助调料台,有约20余种调料,您根据自己的口味喜好,任意调配;另外,还有免费水果,季节不同,水果也有所不同,如:圣女果、哈密瓜、西瓜等;也会有小米粥或是银耳汤等。
3、物美价廉
海底捞所有的菜品都是可以叫半份的,半份半价。这样就可以品尝更多种类的食品了,而且价格不高。
发展历史编辑
1994年年3月25日,四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。
1999年4月 西安首家店(雁塔店)营业,地址位于西安市雁塔区大雁塔北广场。
2002年 9月,西安建国路店营业;
11月,郑州经八路店营业。
2003年 5月,西安片区总经理杨小丽当选为西安市碑林区人大代表;
5月,《焦点访谈》节目将我公司的火锅外卖作为在“非典”时期的重大创新进行了专题报道;
6月,西安东五路店营业;
11月,郑州红专路店营业。

2004年 3月,海底捞西安分店被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”;
7月,北京首家店(大慧寺店)营业,地址位于北京市海淀区大慧寺路2号;
8月,张勇董事长进行为期半个月的欧洲八国考察学习。
2005年 2月, 郑州淮河路店营业,地址位于郑州市二七区淮河路与兴华南街交叉口向东50米;
3月,西安分公司被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”;
4月,西安西关店营业,地址位于西安市莲湖区西关正街30号;
7月24日,北京牡丹园店营业,地址位于北京市海淀区花园东路2号(牡丹宾馆北)。
2006年 3月,海底捞西安分公司被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”;
10月,四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成为四川烹饪协会理事会成员单位;
11月,四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成为中国烹饪协会会员单位;
11月,成都分公司西河生产基地鸡精生产线正式投产;
12月,上海首家店(吴中路店)营业,地址位于上海市闵行区吴中路1100号;
12月,西安市海底捞火锅城西关正街分店被西安市卫生局评选为“A级免检单位”。

2007年 2月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第四分公司成立(西大街店);
2月 公司支持“陕西省慈善协会”对贫困山区失学儿童的救助工作,参与并投资了五万元进行义卖;
3月15日 西安分公司被陕西省消费者协会评为“好吃不贵”奖;
4月13日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成;
4月18日 公司总经理张勇应邀与百胜集团总裁进行交流,学习;
4月23日 公司各片区经理、技术部部长前往香港进行为期4天的商务考察;
5月16日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获HACCP证书;
5月24日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取质量管理体系认证证书;
6月26日 著名餐饮“百胜集团”上半年度“区域经理大会”全体二百余人光临海底捞北京牡丹园店;
6月27日 著名餐饮“百胜集团”2007年度上半年“区域经理大会”诚邀张勇董事长做特别嘉宾;
12月7日 公司在川菜产业20年发展成就表彰大会上,获得“川菜发展最具发展潜力品牌”;
12月8日 郑州分公司被河南省法律协会授予“河南省法律维权重点保护单位”称号;
12月22日 北京红庙店营业,地址位于北京市朝阳区红庙延静西里2号东华商大厦二层。

2008年 1月16日 公司喜获“大众点评网”2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”和“2007年最受欢迎20佳餐馆”;
2月7日 西安经开店开业,地址位于西安市经济开发区未央路130号凯鑫大厦三层;
2月18日 我公司广告语“来自四川的......,好火锅自己会说话”在四川版权局获得登记;
3月21-22日 公司副总经理苟轶群受中国联想集团邀请,前往三亚分享“关于海底捞文化如何贯穿客户服务始终”的交流会;
4月21日 四川省质量技术监督宣传服务中心授予我公司2008年"3.15"质量信誉同盟企业称号;
5月12日 中国烹饪协会授予我公司“中华名火锅”称号。
8月6日 我公司西安立丰国际店正式开业,地址位于西安市金花南路59号立丰国际购物广场7层;
9月 公司喜获由《当代经理人》杂志主办的“中国餐饮连锁业成长十强”第一名;
9月20日 我公司上海长寿路店正式开业,地址位于上海市普陀区长寿路468号四层;
10月18日 我公司在《首批全国餐饮行业企业信用等级评价》中荣获“企业信用评价AAA级信用企业”;
11月7日 我公司西安解放路店正式营业,地址位于西安市新城区解放路63号民乐新都会商城四层;
11月16日 第二届《美食风暴》评选活动中再次荣获“2008年度的京城餐十佳火锅餐厅”。
2009年 4月25日 天津2店正式营业,地址位于和平区华安大街2号天津万达商业广场C座4层;
4月25日 天津3店正式营业,地址位于河西区南北大街1号(天津湾04层20-22、42A-45A号);
5月1日 北京石景山店正式营业,地址位于北京市石景山区石景山路乙18号四层;
6月1日 南京中山南路店正式营业,地址位于南京市秦淮区中山南路通服大厦四层;
7月13日 西安雁南路店正式营业,地址位于西安市曲江新区大唐不夜城雁南路486号;
9月25日 北京紫竹桥店正式营业,地址位于北京市海淀区北洼路4号苏宁电器四层;
11月1日 天津4店正式营业,地址位于天津市和平区南京路209号吉利大厦六层。
合并图册
合并图册(3张)
2010年 1月22日 张勇董事长参加长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼,并荣获“2010年度长江年度人物”称号;
2月28日 沈阳首家店(潮汇店)正式营业,地址位于沈阳市和平区中华路18号潮汇购物中心六层; 3月10日 张勇董事长在清华大学演讲;
5月1日 沈阳大悦城店正式营业,地址位于沈阳市大东区小东路8号大悦城A座五层;
5月10日 北京公主坟店 正式营业,地址位于北京市海淀区翠微路12号凯德商场四层;
5月14日 设立荣誉勋章制度;
6月 “Hi捞送”成立,开始“火锅外卖”的业务;
2010年6月5日 上海北京西路店正式营业,地址位于上海市静安区北京西路1068号三层;
12月1日南京龙园西路店正式营业,地址位于南京市鼓楼区龙园西路58号黄河大厦2楼;
12月1日 天津河东万达广场店正式营业,地址位于天津市河东津滨大道与泰兴南路河东万达广场四层。
2011年 2月13日 董事长张勇参与录制CCTV-2《对话》节目;
3月2日 公司成立员工呼叫中心;
4月3日 天津新开路店正式营业,地址位于天津市河东区新开路与华越道交叉口远洋新天地1-201;
4月10日 阿米巴经营第一阶段开始实施;
4月12日 郑州嘉茂店正式营业,地址位于郑汴路与中州大道交叉口嘉茂广场4层;
5月6日 张勇董事长荣获由中国烹饪协会颁发的“2010年度中国餐饮业十大人物”;
5月7日 由中国烹饪协会发布的“2010年度中国餐饮企业百强”名单中,我公司位居第20名;
5月30日 我公司“海底捞”商标于2011年5月27日经国家工商总局商标局认定为“中国驰名商标”;
8月1日 上海五角场店正式营业,地址位于上海市杨浦区邯郸路585号五层;
10月 “乐心计划”开始启动。
2012年 3月27日 海底捞LOGO英文部分更改。海底捞品牌形象统一化、专业化;
4月16日 智真包间的试行。远程视频就餐能够满足顾客“天涯若比邻”的需求;
4月28日 蜀海(北京)投资有限公司 VI体系正式启用。进一步规范公司VI系统,有力地提高公司形象;
5月5日 第二品牌“U鼎”开业;
5月8日 门店信息化系统上线应用。从店外凝聚顾客、提供订餐服务、门迎业务管控、提供电子化点餐服务、餐中业务管理以及客户信息收集、共享和管理等各环节均实现了信息一体化和智能化,使顾客获得更好的就餐体验。
5月10日 全国WOC VPN设备上线推广。
6月8日 海底捞党支部成立。标志着公司向更加正规化的道路发展;
7月1日 蜀海Portal增值服务。
9月4日 组建海底捞集团,符合海底捞未来发展趋势的统一规划;
2012年9月25日 海底捞淘宝天猫网店成立五周年欢乐送活动。扩大海底捞在线购物平台上的影响力;
10月22日 Hi捞送实现24小时营业。实现外卖全天服务; 11月5日 “留守儿童关爱行动”启动;解决员工的后顾
之忧,保证了员工满意率;
11月20日 郑州底料新厂的建成;标志着海底捞底料生产线进一步完善;
12月1日 SAP系统全集团推广应用。对业务流程进行了全面梳理和系统落地,统一了集团数据规范,实现了门店和物流全业务的集成,为管理分析提供平台;
12月13日 新加坡店开业。海底捞海外第一家分店正式开业,进一步推广了海底捞的品牌形象。
2018年5月17日,海底捞国际控股在港交所递交上市申请,2017年营收总额为106.37亿元。 [1]
企业事件编辑
针对有媒体反映北京市“海底捞”劲松店、太阳宫店存在经营场所卫生条件存在问题等违规行为。北京市食药监局26日再次约谈“海底捞”北京公司,要求“海底捞”总部按照承诺对北京各门店实现后厨公开、信息化、可视化,限期一个月完成。
2017年8月25日,北京市食药监局针对反映的问题,立即对上述两家门店进行立案调查,并对四川海底捞餐饮股份管理有限公司位于北京地区的1家中央厨房和26家门店开展全面检查,第一时间责任约谈该公司北京地区负责人。
2017年8月26日下午,北京市食药监局再次约谈“海底捞”公司北京地区负责人,将本次对“海底捞”全面检查发现的问题进行通报,问题包括消毒记录不全、餐饮具混放、未戴工作帽及口罩等,要求“海底捞”总部落实食品安全主体责任,全面进行限期整改,并按照《关于海底捞火锅北京劲松店、北京太阳宫店事件处理通报》中所承诺,主动向社会公开整改情况,主动接受社会监督。市该局将上述检查发现问题的门店记入北京市企业信用信息平台,并在第二年度餐饮服务单位量化分级中实施减分降级。
该局要求“海底捞”总部按照承诺对北京各门店实现后厨公开、信息化、可视化,限期一个月完成,同时北京地区负责人能够主动对各门店进行随时检查。 [2]
2017年8月27日下午3时,海底捞官网发布《关于积极落实整改,主动接受社会监督的声明》,表示对北京食药监局的约谈内容全部接受;同时将媒体和社会公众指出的问题和建议,全部纳入整改措施。 [3]
词条图册
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https://www.zhihu.com/question/21008014
作者:cOMMANDO
链接:https://www.zhihu.com/question/21008014/answer/17774967
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过分热情。我对海底捞的味道非常满意(我本来就不嗜辣,而且对火锅审美力不足),但是海底捞的服务太热情了,热情到让我觉得浑身不自在。我觉得用餐的时候每个服务员都随时盯着你,期待你提出需求,如果你不提出一些需求,他们就会很失望……这实在超出我的能力范畴了。更烦人的是,一些服务员和顾客好像达成了一种默契,在店里大玩 “哈哈哈你提出什么要求我们都能满足就算不满足也能用无懈可击的漂亮话回应我知道你是故意和我们这么玩的你看我多配合呀我们一起来心有灵犀地开始吧哈哈哈哈哈”的游戏……这就让坐在旁边的我觉得又不太舒服,我其实只是想静静地吃个饭……也真的不需要眼镜布……我现在所在单位楼下就有一家海底捞,按说订位特别方便,但这一年我都没去过,就是觉得服务员们太热情令我感觉不自在。前几年海底捞说要往美国发展时,安普若安校长就有评价,说美国的餐厅服务员比较注重既不打扰客人,又能被客人随时找到,提供亲切但有一定距离的服务,海底捞这种太过热情的服务方式不知道美国人民是否能适应。不知道现在海底捞在美国的事业如何了。关于这个问题的学院派分析,实际上已经有很多了,作为外行,我就纯粹从一个食客的角度来说些怪话吧,我上次去完海底捞后写了一篇欠文章,附在下面,做为扩展阅读吧。========================================================================海底捞你真学不会  写在前面的话:  我有个朋友说,海底捞的火锅味道很一般,但是服务很好,所以他很喜欢海底捞。  我正相反,我觉得海底捞的火锅很好吃,东西还能要半份,我尤其喜欢他们的自主小料区,总之让我吃海底捞我不很抗拒——只是他们的服务让我害怕。  害怕这个词不带任何褒义,是纯贬义,我昨儿刚吃过海底捞,感觉好像所有路过的服务员都在盯着我,跃跃欲试,只待我提出什么他们能满足的需求,就冲上来满足,这让我压力太大了。我觉得自己好像一个柏林墙推倒前的东德知识分子一样,随时随地被人监视着,这可真不太好玩。  所以写了这个文章,得申明一下:本故事纯属虚构。  一  2012年的某个晚上,紧张的低气压笼罩在位于海淀区花园路的海底捞总部会议室内。在巨大的红木会议桌前,30多名来自全国各地海底捞分店的店长们愁眉紧锁。他们是海底捞中最睿智,最有活力也是最坚定的一群人,但现在,就连他们也在苦苦思索。  “小董,你把情况和大家介绍一下。”  为首的男子发出命令。  “那么我就向兄弟姐妹们介绍一下我们面临的问题,”被称作小董的男子本是一名普通的送菜工,凭着自己过人的数学天赋和惊人的观察力在用餐顾客中获得了一致好评,现在他是海底捞顾客满意事业部的部长。“根据我们的调查资料显示,前来海底捞用餐的顾客满意率达到了78.66,也就是说,每100个客人中,有大约79名顾客对我们的服务是满意的。”  小董环视着会议桌前的人们。  “兄弟姐妹们,也许你们认为这样就够了,是的,对于一般的企业,也许这样就够了,但我们不同!我们事业的目标是让顾客120%满意!不是90%,也不是100%,而是120%。”  环坐在会议桌前的店长们纷纷羞愧地把头垂下去。  “董部长,您说的这些我们知道,服务员们——不管是送菜工,还是品管员,都在时时刻刻关注着客人们的反映,就在昨天,有三位顾客闲聊的时候提到家里没有豆瓣酱了,我们的员工及时捕捉到这个信息,给他们送了一盒豆瓣酱,客人们非常满意。”  “刘店长,您说的很对,那么我问您,您知道客人们为什么要豆瓣酱吗?”小董拿起了面前的资料,在桌上轻轻敲打着,“他们要豆瓣酱用来干什么?”  “这个……”  “客人不会无缘无故地需要豆瓣酱,一般来说,需要豆瓣酱的客人中有一半是要做面条——就是炸酱面,有30%是要用来做蘸酱菜,还有20%是诸如做酱爆鸡丁之类的其他需求,那么如果他们要做炸酱面,我们为什么不赠送他们手工面条?如果他们要做蘸酱菜,为什么不向他们提供山东大葱和新鲜的黄瓜?另外,煮面条是需要锅的,如果客人还能得到一口钢精锅,那么他们是不是就会对我们的印象更好?”  “董部长,您说的有道理……但我们的送菜员人手不足,他还得去为客人端菜,而且酒店里的环境……”  “这就是我要说的!”为首的男子用威严的话语打断了自辩的店长,“火锅店里的环境太嘈杂,而且我们的员工不能时时刻刻盯着客人,所以,我们所有的分店要上一套新的系统!”他打开了面前的投影机——  “顾客舆情监控系统!”  “顾客舆情监控系统由隐藏在火锅里的高灵敏度拾音麦克风和数个微型摄像头组成,麦克风可以拾取用户哪怕是最隐秘的交谈,而摄像头可以监控每个用餐顾客的面部表情,所有的语言和面部表情将通过分店里的服务器汇总到海底捞四川数据中心的服务器集群中进行实时数据分析,再迅速反馈给一线员工。这套系统可以捕捉用户的声音及表情并进行分析。如果用户说出关键词——比如“我想要”、或者“我还没有”等被系统判定为高级别的关键词,系统就会报警并高速反馈给一线员工,这样一线员工就可以及时介入,帮助大家满足顾客的需求。”  董部长站在投影屏幕前向大家介绍着这个全新的系统。  “系统会自动捕捉、标记用户需求关键词,配合面部表情给用户的需求优先级打分,另外,这套系统还有学习功能,我们希望能够了解顾客的本源需求,一个顾客想要一份豆瓣酱……店长们,系统会判断出这只是他的表面需求,深层需求是——他想给在家里的朋友们做一碗牛肉面,那么系统就会提示员工送上牛肉、手擀面、锅和煤气炉,还有香菜和小葱……”  “我插一句,如果我们监控到这个顾客的调料碗里没香菜,那么系统就会提示你别给这位顾客送香菜。”  “董事长说的对——总之,这套系统可以随时监控店里所有顾客的谈话,当他们跨进海底捞,他们的一言一行,一举一动,哪怕是最微小的动作或连自己也没有意识到的表情都会被我们监控,然后——我们就可以向他们提供最优质的服务!”  “最优秀的服务……”在座的店长们交头接耳,仿佛一个美好的未来正从他们面前升起。二  “童彤……我怎么觉得总有人盯着咱们?”  在海底捞某个分店里的某张火锅台前,一个家伙忧心忡忡地盯着面前翻腾的西红柿锅,时不时左顾右盼,看起来很紧张的样子。  “你神经过敏吧,赶快吃吧,咱们身边哪儿有人,你看他们都在上菜呢……你说这些海底捞的服务员为什么都这么高兴?”  “咱们身边是没人,但是……为什么刚才我说明天想要烤个蛋糕,他们就把黄油、低筋面粉和香草精打包送来了?还有高温巧克力豆?还说烤箱已经让顺丰送到咱们家里去了?咱们说这话的时候身边可没人啊,而且他们怎么知道咱们家在哪儿?可根本没问咱们……”  “你想那么多干嘛?赶快吃吧。”  “还有他是怎么知道我是做游戏的?就刚才那个帮咱们挤虾滑的,跟我说引擎还是U3D的好,然后还顺口告诉了我苹果应用商店的排名计算规则?”  “快吃!牛肉都老了!”  “不行这事儿太怪了,我得发个微博说一下……咦?怎么没信号了?我刚刷过微博啊,我重启一下看看?”  “停!”  画面定格在这个折腾手机的倒霉蛋身上,灯光亮起,董部长从桌边站起身来。在他的面前,是海底捞的各位店长们。“系统上了三个月,一切都很好,但是有一些问题还是值得我们注意。”  “首先,统计部门刚发来这个季度的数据,我们的顾客用餐满意率提高到了92%,这个成绩和在座各位的努力是分不开的。但是,我们也应该注意到还有8%的客人始终不能满意——咱们是有良知的企业,所以只能叫他们客人——他们还是不能满意。”  董部长叹了口气。  “像这个傻逼——哦不对是客人,一上来就神经兮兮的,始终不能向我们解开心防,我们派人和他聊天,给他送东西,跳日本舞给他看,还给他家里送了一扇排骨。但这人就是这个样子,很拘谨,没有感受到我们的乐观正能量。如果不是我们及时监控到他可能发布对我们不利的信息,针对他的电话进行屏蔽操作,这条微博可能就发出去了。战友们,大家想一想,如果这条微博被这个傻……客人发出去,那对我们的事业会有多大损害?而且这个傻逼——哦,客人,的现象并不是个别的,是个普遍现象,如果我们不能很好地解决这个问题,那我们怎么能够达到120%顾客满意度?我们的事业怎么能够实现?”  “我们给他们更好的服务?”人群中发出声音。  “这一招可能没什么用,像这种人,你对他越好,他就越生疑心,你把自己的肾送给他,他肯定不敢要,还得害怕。”  “这什么顾客啊,你给他肾,他也不能感受到你的热情。”  “刘店长,咱们可不能说顾客坏话,但是这样的客人也不是没有……”  “那么说一味地给他好处已经行不通了?”  “就是这样!”  发话的是会议桌主席位置上的男子,他一直在倾听着店长们的议论,他轻轻抬起一只手,中止了大家的议论,又转向董部长,“小董,让他们进来吧。”  会议室的灯光暗淡下去,只有两束白光照射在大门上,在几声清脆而坚定的敲门声后,两个穿着黑色制服的年轻男女走进会议室。他们都穿着合体的黑色制服,长筒马靴,高高的大檐帽下是年轻而坚毅的面容,在他们的左臂上,红色白圈的“捞”袖标似乎在无声地宣示着服装主人的身份。  “海底捞青年冲锋保安部队。”董部长站到两名青年的身边,似乎在享受店长们惊讶而又兴奋的表情。“正如刚才各位店长所说的,我们发现,用坦率和热情服务不能解决所有的问题,就算我们提供了最优秀的服务,有部分客人仍然不会觉得满意,一些极端份子——比如他,”董部长指着定格画面里那个四处寻找信号的家伙,“反而还会变本加厉地怀疑我们的事业。更有甚者还会发微博,给我们的企业形象带来不利的影响。这难道是我们能容忍的吗?“  董部长的目光扫过面前的店长们,他们一个个脸上神情严峻,仿佛看到了那些阻拦在海底捞成为伟大的,顾客满意度120%的企业道路上的客人们,店长们的嘴唇蠕动着,仿佛在说:“不能,不能……“  “所以,总部决定组建这支——青年保安冲锋队!”董部长的手掌用力挥下,“青年保安冲锋队是由对海底捞最忠诚的青年员工组成,冲锋队的职责就是用铁拳劝说异见顾客,让他们对我们的事业充满信心,而冲锋队最低限度的目的,就是必须把对我们的不利影响扼杀在摇篮之中!”  仿佛是为了响应董部长的话,两名保安队员响亮地一磕靴跟,右拳齐刷刷地平抬到左胸前。  “耶!海底捞!”  三  海底捞的大厅里人声鼎沸,欢歌笑语仿佛要飘到大厅外面。送菜工紧张地在每张桌子的间隙中奔跑,把成盘的毛肚、肥牛、虾滑和油麦菜送到顾客的桌前。  每张火锅桌前都站着两名青年冲锋保安队员,他们站姿笔挺,带着慈和的笑容,和前来用餐的顾客们做着友善的交流。  “祝先生,您这顿饭的笑容量还不够,您看,平均值是60次,您只笑了22次,还远远不够呢。”  冯里希站在顾客面前,用手里的马鞭轻轻敲打着测量仪,作为当年第一个在所有分店长面前露面,展示队伍的冲锋队员,冯里希的胸前早已戴上了许多勋章。金质油麦菜剑勋章挂在最上,这枚勋章代表他成功劝说过50名异议顾客接受海底捞的事业理念。下方的大金针菇骑士勋章则代表他服务的每一名顾客都达到了120%满意度。但最令他骄傲的是那枚东北冬季服务章——这代表他曾在哈尔滨海底捞服役超过一个冬天。也正是因为如此,他才会被派来为这桌死硬异议顾客服务。  被称作祝先生的家伙看起来被冯里希的正气和热情压得瑟瑟发抖,连夹了三次都没把鱼丸夹起来。  “哈……哈……哈……?”  他畏畏缩缩地发出了笑声。  “不行,祝先生,笑是要发自内心的,从数据上来说,嘴角肌肉向上提伸要超过2厘米,声音要超过75分贝,您刚才那三声只有66分贝,不能被计入统计。”  “我艹……”不识时务的异议顾客痛苦地嘟囔了一句,低下头寻找午餐肉片,“可是我……”  大厅里的空气仿佛忽然凝固了。  “祝先生,我得提醒你一点”冯里希脸上的温情消失了,代之以冷酷的严峻表情,“您刚才是对我们的服务不满意吗?”  “啊?”这家伙看起来还没搞清状况。  “我问的是:您,刚,才,对,我,们,的,服,务,不,满,意……吗?  “没……没有?”  “很好,您如果对我们满意,请告诉您的朋友,如果您有什么不满,请您告诉我们,海底捞全体员工欢迎您的批评。”冯里希松了一口气。再怎么说,他也是人,也有感情,任何人看到一个顾客——哪怕是再恶毒,再没人性的顾客——被送到总部地下,接受72小时密集海底捞企业宣传后的样子,都会觉得有一点儿不舒服。  “很好,祝先生,那开始笑吧,刚才您的笑声被清零了,您下次要注意一下,系统很灵敏的,还有60次,您先笑两次再吃午餐肉。”  同一时刻,在总部的会议室里,分店长们正在等待着董事长的到来。  凭借120%满意度的先进理念、顾客舆情观测系统以及热情的青年保安冲锋队员,海底捞在全国增开分店的速度达到了6倍,在上海,当地的沪菜在海底捞面前溃不成军。在广州,被称为“羊城之狸”的古店长用闪电般的速度把分店开到了广州酒家对面,即将挥师深圳,威压香港。在东北,手工业作坊般的德莫利活鱼馆们面对海底捞热情主动的服务毫无抵挡之力。现在,在海底捞店长们的面前,就只有四川。  会议室的大门打开了,董事长先生率先走了进来,紧随其后的是顾客满意部事业部董部长,青年保安冲锋队罗队长、《120%热情》内刊总编辑希老师,再之后是其他的干部们。  店长们慌忙推开椅子,站起身来,把拳头平举到胸前。  董事长示意大家坐下,几名青年冲锋队员在身后展开巨大的投影屏幕。一名干部站起来,开始向大家汇报。  “各位店长,我们的事业正在稳步前进,青年保安冲锋队的效果非常好,根据最新的数据显示,在我们这里用餐的顾客的满意度达到了99%,每个人在整个用餐过程中都至少发出了60次笑声。极少数异议顾客在经过我们耐心地服务之后也都标示了满意,我们……”  “1%是怎么回事儿?”董部长冷冷地打断了这名干部。  “1%……是……我们发现部分用户在用餐过程中还是不能完全理解我们的热情,比如这位异议客人……这是通过最新升级的顾客舆情监控系统实时传送的影像。”  解说的干部指着屏幕,屏幕上是正在全身心感受冯里希服务的那个倒霉顾客的影像。现在这顾客正在笨拙地接受冯里希的制导,做出 “符合探测仪标准的笑容” ,屋子里所有的干部都看着这家伙皮笑肉不笑的样子,心中充满愤怒。  “冯里希是冲锋队里最有前途的士官。在哈尔滨,他一个人就让4个当地顾客认同了我们的服务理念,但这两名客人,你看,他们在队员的帮助下可以感受到我们快乐的气氛,但是大家看他们的表情——他对我们的理念并不是百分之百真心认同。我们可以在这儿感化他,但如果他离开了海底捞呢?如果他回到家呢?”  店长们一起点头,这个问题的确困扰他们很久了,顾客可以发出笑容,但是当他们离开海底捞的屏蔽范围外,还是有可能在微博上发出战栗的评论——虽然现在海底捞分店的无线屏蔽已经覆盖了北上广80%的市区和60%的郊区,还有部分二三线城市的中心地带,但是还很不够。  “所以,我们会组建一个新的部门,这个部门的名字定为海底捞顾客满意安全委员会,负责人是叶经理。”  店长们感觉黑暗中有个人影朝他们点了点头。  人影清了清嗓子,一个柔和、但又带有毋庸置疑的权威的声音就在屋子里响起来了。“各位兄弟姐妹,一味地等待顾客的行为,再做出反应,这种服务方式在早期是可行的,但是随着我们事业的前进以及我们要求的提高,被动反应的方式已经无法适应我们的需要了,所以,我们要主动掌握顾客们的思想,甚至……在我们认为合适的时候,推他们一把。”  店长们都鼓起掌来。  四  祝先生觉得有点儿别扭。  本来说好了是和童彤一起吃顿海底捞,海底捞他倒也常吃,一开始觉得这儿服务不错,但是后来就觉得越来越怪,怪也就罢了,反正也不过是吃顿饭,但现在他弄不太清楚为什么他们一坐下来,就有一个满面笑容的胖子踱过步来和他们打招呼。  “今天天气真不错,祝先生。”胖子笑容可掬地走过来,点了点头,然后就径直拉开椅子坐在桌前。  “是啊……您是……”看到这胖子过来,本来像钉子一样钉在桌边的青年保安冲锋队队员不动声色地走开了。这事儿倒挺让祝先生觉得奇怪的……  “我只是个小人物,我们还是来谈谈您吧,您对海底捞还满意吗?用餐过程还快乐吗?在火锅前还无忧无虑吗?”  胖子神秘地凑过来。  “啊……都还不错啊……”  祝先生支支吾吾,虽然他也不知道为什么,但是生物对危险的本能逃避已经让他学会了在海底捞吃饭时,最好显得非常高兴。  胖子轻轻地笑了,“祝先生……我跟你说,你觉得这儿都好?我可觉得还差得远,你看人家米其林三星酒店,那厨师,一捆儿芹菜里只挑出一根,每个豌豆都差不多大小。还有日本有个老头儿,一辈子就知道捏寿司,从15岁捏到85,你想想那味道能差得了么?”  “是差不了……”  “您说什么?再重复一下,我没听清?”  “我说是差不了,寿司是不错,可是我……”  “您别说了,祝先生,您刚才的话已经表明了您的态度,您对我们的海底捞的热情服务并不满意。”  胖子打断了对方的话,站起身来,三个穿着灰色风衣的家伙不知道什么时候出现在他的身后,脸上都带着警惕的表情。  “等等……我没说我不满意,我是说寿司也不……”  这倒霉蛋慌忙摆手大叫,但是话又没能说全,因为那三个人已经把毛巾塞到他嘴里捂住了,旁边几桌的客人瞟到这一幕,慌忙把眼神收回去,盯住面前的毛肚,看着坐在自己桌前的陌生人,从心中发出爽朗又快乐的笑声。  “记录下来,崇尚资本主义和军国主义的饮食,对海底捞的服务满意度认同程度不够,顾客面貌评定为三级乙等,危险,接受VIP服务。”  胖子冷冷地看着这一幕,拍了拍身上的衣服,仿佛是要把火锅的味道拍掉一样,然后转身离开了。  五  “不不不,我真不是这个意思。”  在一锅鸳鸯火锅前,一个平头胖子惊慌地挥着手,在他的面前,一个安全委员会的干部和几名冲锋队员饶有兴味地看着他。  “这位先生您不要着急,我们海底捞会努力为您服务到最好,您没带硝酸甘油药丸,心脏病突发,很着急,这是客观情况,我们很尊重,但是您为什么不想等到我们的服务员为您去买药回来呢?”  “不不不,我不是说您们服务不好,我是说他车里……就有药,就在楼下,我下去拿一趟就行了,不用您们员工跑着去药店……这都1点了,再说这荒郊野外的……真不用麻烦您们。”  在这胖子身边,一个顾客瘫在地上,胸口剧烈起伏,看起来好像就要完蛋了。  “您想去车里拿药是吧?”安全委员会的干部仍然保持着冷静。  “对对对,我下楼一趟,1分钟就拿上来了。”  “您当然可以拿上来,但如果让您拿药,又怎么能体现我们对您的优质服务呢?”  干部冷冷地反问。  “…………那要不然我把钥匙给您,您们帮我去拿也行!”  “我们有规定,不能擅动顾客私人财物。”干部转身离开。“您别着急,我们的员工大概还有45分钟就能回来了,我相信您的朋友能挺过去,您也得帮助他,我们规定的欢笑次数是固定的,如果他不能笑了,那么他的份额就得您来完成——对了,您的手机没套我们的塑料套,刚才您也拿到我们送您的眼镜布了吧,擦了眼镜吗?”  “没……还没擦……我这就擦……”  平头胖子脸色大变,汗珠滚滚而下,慌忙摘下眼镜擦起来。  “同志……要用心啊……”干部给了那胖子一个意味深长的眼神,转身离开了。  干部——现在我们知道,他姓蒋,名字则没人(除了他的上级)知道,职责则是安全委员会长沙区的第一书记,蒋书记穿过欢笑的顾客,走过热火朝天的备菜厨房,来到了自己的办公室。  事情太多了,每个顾客都要随时接受满意度甄别,现在海底捞已经不再使用在火锅上放置高灵敏度麦克风和摄像头的方法了——他们现在使用微型无线监控系统,无论是在店内还是在店外,这套系统可以24小时不间断地监控顾客们的交谈、表情乃至心跳、血压及汗液分泌数据。如果不是因为系统升级,那么许多潜在的需求就无法得到满足。而这套系统的搭建成功,与总部地下室里那些死硬异见顾客付出的牺牲是分不开的,如果没有他们自愿接受实验,科学家们可能还得多付出至少3年的时间。  还有回访,一个顾客不成为回头客是不可接受的,因为那说明他对海底捞的满意忠诚度出现了问题,顾客们应该每周来一次,这才是他们喜爱海底捞服务的表现。对于那些试图抛弃回头客身份的顾客,就需要让冲锋队员们登门拜访,问清缘由,劝说他们迷途知返。有些顾客因为个人原因或者其他原因,逃到境外或者隐姓埋名跑进深山,这给他们的工作带来了不小的困难,但困难总是可以、也应该得到解决的。  还有舆论控制问题,外勤人员还要增加,否则就没法在两个行人用表情传递他们对海底捞服务的意见时如神兵天降一样出现,等待区还要加大,现在的等待区平均面积只有不足6平方公里,就算建起更多的简易宿舍也无法容纳太多的等待顾客,等待区和用餐区之间的铁路批次要增加,对等待区顾客的分类要做好,还有等待区外围的铁丝网也要修理……如果让任何一个等待用餐的顾客离开,又怎么能说贯彻了海底捞的服务思想呢?  想着这些千头万绪的事情,蒋书记走进自己的办公室,打开电脑,开始敲击键盘。  六  会议室还在总部的主楼里,但总部主楼的样子却变了,一排高耸的罗马柱镶嵌在主楼外侧,四周辅以带穗儿的二十四面红旗。楼顶正中是一块徽章,徽章上一只牛抓住一圈巨大的金针菇穗儿,穗里面则是一个漏勺和一个汤勺组成的十字形标识。在楼下,几十盏射灯放射出耀目的白光,漏勺的尖端闪闪发亮。  就在楼前的广场上,一座雕塑吸引了会议室里所有人的目光,在一张圆桌上,一名送菜工、一名服务员和一名冲锋队员各自举起手中的餐盘、漏勺和马鞭,三种工具汇聚在一起,直指天空,在他们身后,一名顾客满意安全委员会的工作人员从阴影中探出身来,严肃地看着这座雕塑的所有观众,目光中若有所思。雕塑底座上是一行文字:“为了提供更好的服务,海底捞在关注您。”  店长们鱼贯走入广场,带着敬畏和惊讶看着面前这一切,他们的自豪之情油然而生。在他们身后走进广场的是海底捞各部门的劳动模范和英雄劳动者,有一个人孤身说服六名异见群众的冲锋队员,同顾客恳谈18小时,及时发现危险思想动向的安全委员会侦查员,苦心撰写程序超过45天,让监控系统模糊分析数据能力提高1.5倍的女编程英雄等等。他们沿着广场上的白线找到自己的位置,然后静静地等待。  随着军号吹奏出激昂的“海底捞之歌”,所有人的目光都望向会议室的窗口——没有错,绝对不会看错,是董事长!他在向大家挥手!  广场上沸腾了,人群欢呼着,把手中的油麦菜花束和午餐肉标语牌扔向天空,他们高呼海底捞及各分店的名字,仿佛只有这样才能抒发自己对企业的感情。在人群身后,来自全国各地分店的冲锋队员们穿着制服,排成方阵,高举分店旗帜,有次序地高呼:  “万岁!大海底捞!”  “西安6分店向伟大的统帅致敬!”  “前进!前进!乌鲁木齐旗舰店!”  “兄弟们,姐妹们,我的同事们!”董事长开口了。  “万岁!大海底捞!万岁!大海底捞!万岁!大海底捞!”  广场上的人群齐声高呼,如雷的声音仿佛从地平线远方滚来。  “我站在这里,向大家宣布,我们店内的顾客满意度,终于达到了100%!”  “胜利..万岁!服务..万岁!热情..万岁!”  广场上的冲锋队员们用尽全身的力气呼喊着口号。  “现在,所有的顾客只要踏进海底捞,就会体验到我们如火的热情和无微不至的关怀,我们,海底捞的员工们,在任何时候,任何地点,都像鹰隼一样圆睁双眼,像野兔一样竖起耳朵,随时随地搜寻着不满的信息,空气中哪怕有一丝不满意,我们的员工也能嗅出来。我们没有给他们留下任何可以发牢骚的机会!”  “万岁!大海底捞!万岁!大海底捞!万岁!大海底捞!”  “但是,我们的事业难道就此止步了吗?不,还没有!在四川,邪恶的串串香集团负隅顽抗,在广州,地下早茶组织仍然伺机反扑,在上海,大排面和小笼包仍然没有绝迹,在东北,锅包肉的背后出现了俄罗斯厨师的阴影……不,同志们,我们的事业还没有结束,我们应当大踏步地前进,用铁一样的纪律和火一样的热情前进。让所有不关注顾客体验,无法贯彻服务热情的饭店在我们面前颤抖吧!让所有无法认同我们理念的顾客们颤抖吧!我们!海底捞!是最优秀的!”  “前进!前进!前进!”  “为了达到我们的目标,120%的满意度,我们不应该局限在店里,我们应该走出去,做火种,做宣传队,做播种机,把我们的理念传递给所有人——不管是顾客还是潜在顾客,我们,海底捞,要达到120%的满意度,这就是我们的事业!”  “前进吧!我的同胞,走出店门,走上街头,走进田间,走进厂矿,走进学校,走进军营,走进他们的家庭,让他们在我们无限的关怀前颤抖吧,让他们被我们感动吧!让他们对我们创造出的一个又一个奇迹目瞪口呆吧!同胞们!前进!”  冲锋队员们擎起旗帜,步伐整齐地穿过广场,在这次大会之后,他们将会奔赴祖国的天南地北,用火一样的服务热情和无限的服务警觉性为每一个顾客服务,董事长和各位干部们站在会议室窗前,望向远方。在远方,一个欢声笑语,人人满意的海底捞帝国正在冉冉升起。
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过分热情。我对海底捞的味道非常满意(我本来就不嗜辣,而且对火锅审美力不足),但是海底捞的服务太热情了,热情到让我觉得浑身不自在。我觉得用餐的时候每个服务员都随时盯着你,期待你提出需求,如果你不提出一些需求,他们就会很失望……这实在超出我的能力范畴了。更烦人的是,一些服务员和顾客好像达成了一种默契,在店里大玩 “哈哈哈你提出什么要求我们都能满足就算不满足也能用无懈可击的漂亮话回应我知道你是故意和我们这么玩的你看我多配合呀我们一起来心有灵犀地开始吧哈哈哈哈哈”的游戏……这就让坐在旁边的我觉得又不太舒服,我其实只是想静静地吃个饭……也真的不需要眼镜布……我现在所在单位楼下就有一家海底捞,按说订位特别方便,但这一年我都没去过,就是觉得服务员们太热情令我感觉不自在。前几年海底捞说要往美国发展时,安普若安校长就有评价,说美国的餐厅服务员比较注重既不打扰客人,又能被客人随时找到,提供亲切但有一定距离的服务,海底捞这种太过热情的服务方式不知道美国人民是否能适应。不知道现在海底捞在美国的事业如何了。关于这个问题的学院派分析,实际上已经有很多了,作为外行,我就纯粹从一个食客的角度来说些怪话吧,我上次去完海底捞后写了一篇欠文章,附在下面,做为扩展阅读吧。========================================================================海底捞你真学不会  写在前面的话:  我有个朋友说,海底捞的火锅味道很一般,但是服务很好,所以他很喜欢海底捞。  我正相反,我觉得海底捞的火锅很好吃,东西还能要半份,我尤其喜欢他们的自主小料区,总之让我吃海底捞我不很抗拒——只是他们的服务让我害怕。  害怕这个词不带任何褒义,是纯贬义,我昨儿刚吃过海底捞,感觉好像所有路过的服务员都在盯着我,跃跃欲试,只待我提出什么他们能满足的需求,就冲上来满足,这让我压力太大了。我觉得自己好像一个柏林墙推倒前的东德知识分子一样,随时随地被人监视着,这可真不太好玩。  所以写了这个文章,得申明一下:本故事纯属虚构。  一  2012年的某个晚上,紧张的低气压笼罩在位于海淀区花园路的海底捞总部会议室内。在巨大的红木会议桌前,30多名来自全国各地海底捞分店的店长们愁眉紧锁。他们是海底捞中最睿智,最有活力也是最坚定的一群人,但现在,就连他们也在苦苦思索。  “小董,你把情况和大家介绍一下。”  为首的男子发出命令。  “那么我就向兄弟姐妹们介绍一下我们面临的问题,”被称作小董的男子本是一名普通的送菜工,凭着自己过人的数学天赋和惊人的观察力在用餐顾客中获得了一致好评,现在他是海底捞顾客满意事业部的部长。“根据我们的调查资料显示,前来海底捞用餐的顾客满意率达到了78.66,也就是说,每100个客人中,有大约79名顾客对我们的服务是满意的。”  小董环视着会议桌前的人们。  “兄弟姐妹们,也许你们认为这样就够了,是的,对于一般的企业,也许这样就够了,但我们不同!我们事业的目标是让顾客120%满意!不是90%,也不是100%,而是120%。”  环坐在会议桌前的店长们纷纷羞愧地把头垂下去。  “董部长,您说的这些我们知道,服务员们——不管是送菜工,还是品管员,都在时时刻刻关注着客人们的反映,就在昨天,有三位顾客闲聊的时候提到家里没有豆瓣酱了,我们的员工及时捕捉到这个信息,给他们送了一盒豆瓣酱,客人们非常满意。”  “刘店长,您说的很对,那么我问您,您知道客人们为什么要豆瓣酱吗?”小董拿起了面前的资料,在桌上轻轻敲打着,“他们要豆瓣酱用来干什么?”  “这个……”  “客人不会无缘无故地需要豆瓣酱,一般来说,需要豆瓣酱的客人中有一半是要做面条——就是炸酱面,有30%是要用来做蘸酱菜,还有20%是诸如做酱爆鸡丁之类的其他需求,那么如果他们要做炸酱面,我们为什么不赠送他们手工面条?如果他们要做蘸酱菜,为什么不向他们提供山东大葱和新鲜的黄瓜?另外,煮面条是需要锅的,如果客人还能得到一口钢精锅,那么他们是不是就会对我们的印象更好?”  “董部长,您说的有道理……但我们的送菜员人手不足,他还得去为客人端菜,而且酒店里的环境……”  “这就是我要说的!”为首的男子用威严的话语打断了自辩的店长,“火锅店里的环境太嘈杂,而且我们的员工不能时时刻刻盯着客人,所以,我们所有的分店要上一套新的系统!”他打开了面前的投影机——  “顾客舆情监控系统!”  “顾客舆情监控系统由隐藏在火锅里的高灵敏度拾音麦克风和数个微型摄像头组成,麦克风可以拾取用户哪怕是最隐秘的交谈,而摄像头可以监控每个用餐顾客的面部表情,所有的语言和面部表情将通过分店里的服务器汇总到海底捞四川数据中心的服务器集群中进行实时数据分析,再迅速反馈给一线员工。这套系统可以捕捉用户的声音及表情并进行分析。如果用户说出关键词——比如“我想要”、或者“我还没有”等被系统判定为高级别的关键词,系统就会报警并高速反馈给一线员工,这样一线员工就可以及时介入,帮助大家满足顾客的需求。”  董部长站在投影屏幕前向大家介绍着这个全新的系统。  “系统会自动捕捉、标记用户需求关键词,配合面部表情给用户的需求优先级打分,另外,这套系统还有学习功能,我们希望能够了解顾客的本源需求,一个顾客想要一份豆瓣酱……店长们,系统会判断出这只是他的表面需求,深层需求是——他想给在家里的朋友们做一碗牛肉面,那么系统就会提示员工送上牛肉、手擀面、锅和煤气炉,还有香菜和小葱……”  “我插一句,如果我们监控到这个顾客的调料碗里没香菜,那么系统就会提示你别给这位顾客送香菜。”  “董事长说的对——总之,这套系统可以随时监控店里所有顾客的谈话,当他们跨进海底捞,他们的一言一行,一举一动,哪怕是最微小的动作或连自己也没有意识到的表情都会被我们监控,然后——我们就可以向他们提供最优质的服务!”  “最优秀的服务……”在座的店长们交头接耳,仿佛一个美好的未来正从他们面前升起。二  “童彤……我怎么觉得总有人盯着咱们?”  在海底捞某个分店里的某张火锅台前,一个家伙忧心忡忡地盯着面前翻腾的西红柿锅,时不时左顾右盼,看起来很紧张的样子。  “你神经过敏吧,赶快吃吧,咱们身边哪儿有人,你看他们都在上菜呢……你说这些海底捞的服务员为什么都这么高兴?”  “咱们身边是没人,但是……为什么刚才我说明天想要烤个蛋糕,他们就把黄油、低筋面粉和香草精打包送来了?还有高温巧克力豆?还说烤箱已经让顺丰送到咱们家里去了?咱们说这话的时候身边可没人啊,而且他们怎么知道咱们家在哪儿?可根本没问咱们……”  “你想那么多干嘛?赶快吃吧。”  “还有他是怎么知道我是做游戏的?就刚才那个帮咱们挤虾滑的,跟我说引擎还是U3D的好,然后还顺口告诉了我苹果应用商店的排名计算规则?”  “快吃!牛肉都老了!”  “不行这事儿太怪了,我得发个微博说一下……咦?怎么没信号了?我刚刷过微博啊,我重启一下看看?”  “停!”  画面定格在这个折腾手机的倒霉蛋身上,灯光亮起,董部长从桌边站起身来。在他的面前,是海底捞的各位店长们。“系统上了三个月,一切都很好,但是有一些问题还是值得我们注意。”  “首先,统计部门刚发来这个季度的数据,我们的顾客用餐满意率提高到了92%,这个成绩和在座各位的努力是分不开的。但是,我们也应该注意到还有8%的客人始终不能满意——咱们是有良知的企业,所以只能叫他们客人——他们还是不能满意。”  董部长叹了口气。  “像这个傻逼——哦不对是客人,一上来就神经兮兮的,始终不能向我们解开心防,我们派人和他聊天,给他送东西,跳日本舞给他看,还给他家里送了一扇排骨。但这人就是这个样子,很拘谨,没有感受到我们的乐观正能量。如果不是我们及时监控到他可能发布对我们不利的信息,针对他的电话进行屏蔽操作,这条微博可能就发出去了。战友们,大家想一想,如果这条微博被这个傻……客人发出去,那对我们的事业会有多大损害?而且这个傻逼——哦,客人,的现象并不是个别的,是个普遍现象,如果我们不能很好地解决这个问题,那我们怎么能够达到120%顾客满意度?我们的事业怎么能够实现?”  “我们给他们更好的服务?”人群中发出声音。  “这一招可能没什么用,像这种人,你对他越好,他就越生疑心,你把自己的肾送给他,他肯定不敢要,还得害怕。”  “这什么顾客啊,你给他肾,他也不能感受到你的热情。”  “刘店长,咱们可不能说顾客坏话,但是这样的客人也不是没有……”  “那么说一味地给他好处已经行不通了?”  “就是这样!”  发话的是会议桌主席位置上的男子,他一直在倾听着店长们的议论,他轻轻抬起一只手,中止了大家的议论,又转向董部长,“小董,让他们进来吧。”  会议室的灯光暗淡下去,只有两束白光照射在大门上,在几声清脆而坚定的敲门声后,两个穿着黑色制服的年轻男女走进会议室。他们都穿着合体的黑色制服,长筒马靴,高高的大檐帽下是年轻而坚毅的面容,在他们的左臂上,红色白圈的“捞”袖标似乎在无声地宣示着服装主人的身份。  “海底捞青年冲锋保安部队。”董部长站到两名青年的身边,似乎在享受店长们惊讶而又兴奋的表情。“正如刚才各位店长所说的,我们发现,用坦率和热情服务不能解决所有的问题,就算我们提供了最优秀的服务,有部分客人仍然不会觉得满意,一些极端份子——比如他,”董部长指着定格画面里那个四处寻找信号的家伙,“反而还会变本加厉地怀疑我们的事业。更有甚者还会发微博,给我们的企业形象带来不利的影响。这难道是我们能容忍的吗?“  董部长的目光扫过面前的店长们,他们一个个脸上神情严峻,仿佛看到了那些阻拦在海底捞成为伟大的,顾客满意度120%的企业道路上的客人们,店长们的嘴唇蠕动着,仿佛在说:“不能,不能……“  “所以,总部决定组建这支——青年保安冲锋队!”董部长的手掌用力挥下,“青年保安冲锋队是由对海底捞最忠诚的青年员工组成,冲锋队的职责就是用铁拳劝说异见顾客,让他们对我们的事业充满信心,而冲锋队最低限度的目的,就是必须把对我们的不利影响扼杀在摇篮之中!”  仿佛是为了响应董部长的话,两名保安队员响亮地一磕靴跟,右拳齐刷刷地平抬到左胸前。  “耶!海底捞!”  三  海底捞的大厅里人声鼎沸,欢歌笑语仿佛要飘到大厅外面。送菜工紧张地在每张桌子的间隙中奔跑,把成盘的毛肚、肥牛、虾滑和油麦菜送到顾客的桌前。  每张火锅桌前都站着两名青年冲锋保安队员,他们站姿笔挺,带着慈和的笑容,和前来用餐的顾客们做着友善的交流。  “祝先生,您这顿饭的笑容量还不够,您看,平均值是60次,您只笑了22次,还远远不够呢。”  冯里希站在顾客面前,用手里的马鞭轻轻敲打着测量仪,作为当年第一个在所有分店长面前露面,展示队伍的冲锋队员,冯里希的胸前早已戴上了许多勋章。金质油麦菜剑勋章挂在最上,这枚勋章代表他成功劝说过50名异议顾客接受海底捞的事业理念。下方的大金针菇骑士勋章则代表他服务的每一名顾客都达到了120%满意度。但最令他骄傲的是那枚东北冬季服务章——这代表他曾在哈尔滨海底捞服役超过一个冬天。也正是因为如此,他才会被派来为这桌死硬异议顾客服务。  被称作祝先生的家伙看起来被冯里希的正气和热情压得瑟瑟发抖,连夹了三次都没把鱼丸夹起来。  “哈……哈……哈……?”  他畏畏缩缩地发出了笑声。  “不行,祝先生,笑是要发自内心的,从数据上来说,嘴角肌肉向上提伸要超过2厘米,声音要超过75分贝,您刚才那三声只有66分贝,不能被计入统计。”  “我艹……”不识时务的异议顾客痛苦地嘟囔了一句,低下头寻找午餐肉片,“可是我……”  大厅里的空气仿佛忽然凝固了。  “祝先生,我得提醒你一点”冯里希脸上的温情消失了,代之以冷酷的严峻表情,“您刚才是对我们的服务不满意吗?”  “啊?”这家伙看起来还没搞清状况。  “我问的是:您,刚,才,对,我,们,的,服,务,不,满,意……吗?  “没……没有?”  “很好,您如果对我们满意,请告诉您的朋友,如果您有什么不满,请您告诉我们,海底捞全体员工欢迎您的批评。”冯里希松了一口气。再怎么说,他也是人,也有感情,任何人看到一个顾客——哪怕是再恶毒,再没人性的顾客——被送到总部地下,接受72小时密集海底捞企业宣传后的样子,都会觉得有一点儿不舒服。  “很好,祝先生,那开始笑吧,刚才您的笑声被清零了,您下次要注意一下,系统很灵敏的,还有60次,您先笑两次再吃午餐肉。”  同一时刻,在总部的会议室里,分店长们正在等待着董事长的到来。  凭借120%满意度的先进理念、顾客舆情观测系统以及热情的青年保安冲锋队员,海底捞在全国增开分店的速度达到了6倍,在上海,当地的沪菜在海底捞面前溃不成军。在广州,被称为“羊城之狸”的古店长用闪电般的速度把分店开到了广州酒家对面,即将挥师深圳,威压香港。在东北,手工业作坊般的德莫利活鱼馆们面对海底捞热情主动的服务毫无抵挡之力。现在,在海底捞店长们的面前,就只有四川。  会议室的大门打开了,董事长先生率先走了进来,紧随其后的是顾客满意部事业部董部长,青年保安冲锋队罗队长、《120%热情》内刊总编辑希老师,再之后是其他的干部们。  店长们慌忙推开椅子,站起身来,把拳头平举到胸前。  董事长示意大家坐下,几名青年冲锋队员在身后展开巨大的投影屏幕。一名干部站起来,开始向大家汇报。  “各位店长,我们的事业正在稳步前进,青年保安冲锋队的效果非常好,根据最新的数据显示,在我们这里用餐的顾客的满意度达到了99%,每个人在整个用餐过程中都至少发出了60次笑声。极少数异议顾客在经过我们耐心地服务之后也都标示了满意,我们……”  “1%是怎么回事儿?”董部长冷冷地打断了这名干部。  “1%……是……我们发现部分用户在用餐过程中还是不能完全理解我们的热情,比如这位异议客人……这是通过最新升级的顾客舆情监控系统实时传送的影像。”  解说的干部指着屏幕,屏幕上是正在全身心感受冯里希服务的那个倒霉顾客的影像。现在这顾客正在笨拙地接受冯里希的制导,做出 “符合探测仪标准的笑容” ,屋子里所有的干部都看着这家伙皮笑肉不笑的样子,心中充满愤怒。  “冯里希是冲锋队里最有前途的士官。在哈尔滨,他一个人就让4个当地顾客认同了我们的服务理念,但这两名客人,你看,他们在队员的帮助下可以感受到我们快乐的气氛,但是大家看他们的表情——他对我们的理念并不是百分之百真心认同。我们可以在这儿感化他,但如果他离开了海底捞呢?如果他回到家呢?”  店长们一起点头,这个问题的确困扰他们很久了,顾客可以发出笑容,但是当他们离开海底捞的屏蔽范围外,还是有可能在微博上发出战栗的评论——虽然现在海底捞分店的无线屏蔽已经覆盖了北上广80%的市区和60%的郊区,还有部分二三线城市的中心地带,但是还很不够。  “所以,我们会组建一个新的部门,这个部门的名字定为海底捞顾客满意安全委员会,负责人是叶经理。”  店长们感觉黑暗中有个人影朝他们点了点头。  人影清了清嗓子,一个柔和、但又带有毋庸置疑的权威的声音就在屋子里响起来了。“各位兄弟姐妹,一味地等待顾客的行为,再做出反应,这种服务方式在早期是可行的,但是随着我们事业的前进以及我们要求的提高,被动反应的方式已经无法适应我们的需要了,所以,我们要主动掌握顾客们的思想,甚至……在我们认为合适的时候,推他们一把。”  店长们都鼓起掌来。  四  祝先生觉得有点儿别扭。  本来说好了是和童彤一起吃顿海底捞,海底捞他倒也常吃,一开始觉得这儿服务不错,但是后来就觉得越来越怪,怪也就罢了,反正也不过是吃顿饭,但现在他弄不太清楚为什么他们一坐下来,就有一个满面笑容的胖子踱过步来和他们打招呼。  “今天天气真不错,祝先生。”胖子笑容可掬地走过来,点了点头,然后就径直拉开椅子坐在桌前。  “是啊……您是……”看到这胖子过来,本来像钉子一样钉在桌边的青年保安冲锋队队员不动声色地走开了。这事儿倒挺让祝先生觉得奇怪的……  “我只是个小人物,我们还是来谈谈您吧,您对海底捞还满意吗?用餐过程还快乐吗?在火锅前还无忧无虑吗?”  胖子神秘地凑过来。  “啊……都还不错啊……”  祝先生支支吾吾,虽然他也不知道为什么,但是生物对危险的本能逃避已经让他学会了在海底捞吃饭时,最好显得非常高兴。  胖子轻轻地笑了,“祝先生……我跟你说,你觉得这儿都好?我可觉得还差得远,你看人家米其林三星酒店,那厨师,一捆儿芹菜里只挑出一根,每个豌豆都差不多大小。还有日本有个老头儿,一辈子就知道捏寿司,从15岁捏到85,你想想那味道能差得了么?”  “是差不了……”  “您说什么?再重复一下,我没听清?”  “我说是差不了,寿司是不错,可是我……”  “您别说了,祝先生,您刚才的话已经表明了您的态度,您对我们的海底捞的热情服务并不满意。”  胖子打断了对方的话,站起身来,三个穿着灰色风衣的家伙不知道什么时候出现在他的身后,脸上都带着警惕的表情。  “等等……我没说我不满意,我是说寿司也不……”  这倒霉蛋慌忙摆手大叫,但是话又没能说全,因为那三个人已经把毛巾塞到他嘴里捂住了,旁边几桌的客人瞟到这一幕,慌忙把眼神收回去,盯住面前的毛肚,看着坐在自己桌前的陌生人,从心中发出爽朗又快乐的笑声。  “记录下来,崇尚资本主义和军国主义的饮食,对海底捞的服务满意度认同程度不够,顾客面貌评定为三级乙等,危险,接受VIP服务。”  胖子冷冷地看着这一幕,拍了拍身上的衣服,仿佛是要把火锅的味道拍掉一样,然后转身离开了。  五  “不不不,我真不是这个意思。”  在一锅鸳鸯火锅前,一个平头胖子惊慌地挥着手,在他的面前,一个安全委员会的干部和几名冲锋队员饶有兴味地看着他。  “这位先生您不要着急,我们海底捞会努力为您服务到最好,您没带硝酸甘油药丸,心脏病突发,很着急,这是客观情况,我们很尊重,但是您为什么不想等到我们的服务员为您去买药回来呢?”  “不不不,我不是说您们服务不好,我是说他车里……就有药,就在楼下,我下去拿一趟就行了,不用您们员工跑着去药店……这都1点了,再说这荒郊野外的……真不用麻烦您们。”  在这胖子身边,一个顾客瘫在地上,胸口剧烈起伏,看起来好像就要完蛋了。  “您想去车里拿药是吧?”安全委员会的干部仍然保持着冷静。  “对对对,我下楼一趟,1分钟就拿上来了。”  “您当然可以拿上来,但如果让您拿药,又怎么能体现我们对您的优质服务呢?”  干部冷冷地反问。  “…………那要不然我把钥匙给您,您们帮我去拿也行!”  “我们有规定,不能擅动顾客私人财物。”干部转身离开。“您别着急,我们的员工大概还有45分钟就能回来了,我相信您的朋友能挺过去,您也得帮助他,我们规定的欢笑次数是固定的,如果他不能笑了,那么他的份额就得您来完成——对了,您的手机没套我们的塑料套,刚才您也拿到我们送您的眼镜布了吧,擦了眼镜吗?”  “没……还没擦……我这就擦……”  平头胖子脸色大变,汗珠滚滚而下,慌忙摘下眼镜擦起来。  “同志……要用心啊……”干部给了那胖子一个意味深长的眼神,转身离开了。  干部——现在我们知道,他姓蒋,名字则没人(除了他的上级)知道,职责则是安全委员会长沙区的第一书记,蒋书记穿过欢笑的顾客,走过热火朝天的备菜厨房,来到了自己的办公室。  事情太多了,每个顾客都要随时接受满意度甄别,现在海底捞已经不再使用在火锅上放置高灵敏度麦克风和摄像头的方法了——他们现在使用微型无线监控系统,无论是在店内还是在店外,这套系统可以24小时不间断地监控顾客们的交谈、表情乃至心跳、血压及汗液分泌数据。如果不是因为系统升级,那么许多潜在的需求就无法得到满足。而这套系统的搭建成功,与总部地下室里那些死硬异见顾客付出的牺牲是分不开的,如果没有他们自愿接受实验,科学家们可能还得多付出至少3年的时间。  还有回访,一个顾客不成为回头客是不可接受的,因为那说明他对海底捞的满意忠诚度出现了问题,顾客们应该每周来一次,这才是他们喜爱海底捞服务的表现。对于那些试图抛弃回头客身份的顾客,就需要让冲锋队员们登门拜访,问清缘由,劝说他们迷途知返。有些顾客因为个人原因或者其他原因,逃到境外或者隐姓埋名跑进深山,这给他们的工作带来了不小的困难,但困难总是可以、也应该得到解决的。  还有舆论控制问题,外勤人员还要增加,否则就没法在两个行人用表情传递他们对海底捞服务的意见时如神兵天降一样出现,等待区还要加大,现在的等待区平均面积只有不足6平方公里,就算建起更多的简易宿舍也无法容纳太多的等待顾客,等待区和用餐区之间的铁路批次要增加,对等待区顾客的分类要做好,还有等待区外围的铁丝网也要修理……如果让任何一个等待用餐的顾客离开,又怎么能说贯彻了海底捞的服务思想呢?  想着这些千头万绪的事情,蒋书记走进自己的办公室,打开电脑,开始敲击键盘。  六  会议室还在总部的主楼里,但总部主楼的样子却变了,一排高耸的罗马柱镶嵌在主楼外侧,四周辅以带穗儿的二十四面红旗。楼顶正中是一块徽章,徽章上一只牛抓住一圈巨大的金针菇穗儿,穗里面则是一个漏勺和一个汤勺组成的十字形标识。在楼下,几十盏射灯放射出耀目的白光,漏勺的尖端闪闪发亮。  就在楼前的广场上,一座雕塑吸引了会议室里所有人的目光,在一张圆桌上,一名送菜工、一名服务员和一名冲锋队员各自举起手中的餐盘、漏勺和马鞭,三种工具汇聚在一起,直指天空,在他们身后,一名顾客满意安全委员会的工作人员从阴影中探出身来,严肃地看着这座雕塑的所有观众,目光中若有所思。雕塑底座上是一行文字:“为了提供更好的服务,海底捞在关注您。”  店长们鱼贯走入广场,带着敬畏和惊讶看着面前这一切,他们的自豪之情油然而生。在他们身后走进广场的是海底捞各部门的劳动模范和英雄劳动者,有一个人孤身说服六名异见群众的冲锋队员,同顾客恳谈18小时,及时发现危险思想动向的安全委员会侦查员,苦心撰写程序超过45天,让监控系统模糊分析数据能力提高1.5倍的女编程英雄等等。他们沿着广场上的白线找到自己的位置,然后静静地等待。  随着军号吹奏出激昂的“海底捞之歌”,所有人的目光都望向会议室的窗口——没有错,绝对不会看错,是董事长!他在向大家挥手!  广场上沸腾了,人群欢呼着,把手中的油麦菜花束和午餐肉标语牌扔向天空,他们高呼海底捞及各分店的名字,仿佛只有这样才能抒发自己对企业的感情。在人群身后,来自全国各地分店的冲锋队员们穿着制服,排成方阵,高举分店旗帜,有次序地高呼:  “万岁!大海底捞!”  “西安6分店向伟大的统帅致敬!”  “前进!前进!乌鲁木齐旗舰店!”  “兄弟们,姐妹们,我的同事们!”董事长开口了。  “万岁!大海底捞!万岁!大海底捞!万岁!大海底捞!”  广场上的人群齐声高呼,如雷的声音仿佛从地平线远方滚来。  “我站在这里,向大家宣布,我们店内的顾客满意度,终于达到了100%!”  “胜利..万岁!服务..万岁!热情..万岁!”  广场上的冲锋队员们用尽全身的力气呼喊着口号。  “现在,所有的顾客只要踏进海底捞,就会体验到我们如火的热情和无微不至的关怀,我们,海底捞的员工们,在任何时候,任何地点,都像鹰隼一样圆睁双眼,像野兔一样竖起耳朵,随时随地搜寻着不满的信息,空气中哪怕有一丝不满意,我们的员工也能嗅出来。我们没有给他们留下任何可以发牢骚的机会!”  “万岁!大海底捞!万岁!大海底捞!万岁!大海底捞!”  “但是,我们的事业难道就此止步了吗?不,还没有!在四川,邪恶的串串香集团负隅顽抗,在广州,地下早茶组织仍然伺机反扑,在上海,大排面和小笼包仍然没有绝迹,在东北,锅包肉的背后出现了俄罗斯厨师的阴影……不,同志们,我们的事业还没有结束,我们应当大踏步地前进,用铁一样的纪律和火一样的热情前进。让所有不关注顾客体验,无法贯彻服务热情的饭店在我们面前颤抖吧!让所有无法认同我们理念的顾客们颤抖吧!我们!海底捞!是最优秀的!”  “前进!前进!前进!”  “为了达到我们的目标,120%的满意度,我们不应该局限在店里,我们应该走出去,做火种,做宣传队,做播种机,把我们的理念传递给所有人——不管是顾客还是潜在顾客,我们,海底捞,要达到120%的满意度,这就是我们的事业!”  “前进吧!我的同胞,走出店门,走上街头,走进田间,走进厂矿,走进学校,走进军营,走进他们的家庭,让他们在我们无限的关怀前颤抖吧,让他们被我们感动吧!让他们对我们创造出的一个又一个奇迹目瞪口呆吧!同胞们!前进!”  冲锋队员们擎起旗帜,步伐整齐地穿过广场,在这次大会之后,他们将会奔赴祖国的天南地北,用火一样的服务热情和无限的服务警觉性为每一个顾客服务,董事长和各位干部们站在会议室窗前,望向远方。在远方,一个欢声笑语,人人满意的海底捞帝国正在冉冉升起。
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海底捞品牌创立于1994年,二十余年来,公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等大陆的57个城市有190家直营餐厅。在中国台湾有2家直营餐厅。在国外,已有新加坡4家、美国洛杉矶1家、韩国首尔3家和日本东京1家直营餐厅。

      

      海底捞现有七个大型现代化物流配送基地、两个底料生产基地。七个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州、成都、武汉和东莞,以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨,形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系,位于郑州的底料、调料生产基地具有出口企业备案资质,通过了ISO9001:2008质量管理体系认证,产品通过了HACCP认证。

      我公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉,创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2008至2012年连续5年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”。2008至2015年连续8年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。

      公司发展至今,已成为海内外瞩目的品牌企业。中央电视台二套《财富故事会》和《商道》曾两次对“海底捞”进行专题报道;湖南卫视、北京卫视、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道;美国、英国、日本、韩国、德国、西班牙等多国主流媒体亦有相关报道。

      二十年余来历经市场和顾客的检验,成功地打造出信誉度高,颇具四川火锅特色,融会巴蜀餐饮文化“蜀地,蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

      我们将继续严把食品质量关,接受舆论监督,为广大消费者提供更贴心的服务,更健康、更安全、更营养和更放心的食品。
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【火鍋傳奇】創辦人張勇由焊工變億萬富翁,火鍋王國「海底撈」是怎樣煉成?
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內地以「服務周到」聞名的連鎖火鍋店海底撈計劃來港上市,據集團遞交的初步招股文件,海底撈2017年度收入106.37億元(人民幣,下同),期內純利則按年增近四成至10.28億元。至於集團去年10月開張的香港分店收入驚人,僅兩個月已錄得逾1600萬元收入。

據招股文件顯示,海底撈目前擁有合共320間餐廳,其中內地及海外分別各佔296及24間,以收入計,內地業務仍佔絕大部分比例,去年貢獻收入約97.1億元,佔整體約93.2%,至於集團去年10月開張的香港店,意味兩個月間已錄得1621.1萬元收入,佔整體全年比重約0.2%。

海底撈在內地向來以「性價比」高著稱,旗下餐廳人均消費平均不足百元,去年度平均約97.7元,惟內地與海外業務人均消費差距甚大,以去年度為例,內地餐廳人均消費為94.6元,包括香港在內的海外地區則為179.6元,意味在海外光顧,價格平均貴近九成。
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 海底捞的危机比张勇预知的来得更早一些。

  早在2011年海底捞及其服务被捧上“神坛”不久,掌门人张勇便多次公开表达过自己的焦虑,“盛名之下其实难副。”2013年他还曾预判:“五年以后,海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了,管理跟不上,肯定完蛋。第二种可能性是活下来,那五年后一定面临国际化的问题。”

  近日,以服务成名的海底捞在后厨安全上失守。北京海底捞劲松店、太阳宫店被曝多次发现老鼠爬窜、餐具清洗不到位等问题,北京市食药监局26日要求海底捞北京各门店一个月内实现后厨可视化,海底捞次日发声明,表示落实整改、接受监督。

  这位早年信奉卢梭“人生而平等”理念、靠四张桌子起家的海底捞的“神”如今或许不得不重新思考餐饮业的原点,以及从中暴露的“家文化”经营模式短板。

  一天客户量下降50桌 张勇亲自坐镇整改

  8月28日晚10点,记者来到海底捞崇文门店。门口右侧的海底捞免费美甲点坐着几位顾客,排队区还有三四桌客人正在等座。该店员工庞丽平在海底捞工作一年,她表示“没有感受到什么变化”。

  据大堂经理田野介绍,崇文门店有71个总桌,从28日下午5点40左右就有消费者在等位。“肯定还是有影响,客户量下降一天有50桌。”田野介绍,海底捞每桌消费大概是300元。田野称,事件发生后总部要求所有门店进行整改,“出现这样的问题还是在管理上有问题,对员工的要求不到位,员工的自律性不强”。

  据接近张勇的知情人士透露,8月25日媒体报道出海底捞个别门店存在的问题之后,张勇第一时间召集海底捞董事会和相关管理人员紧急开会,并商量出一份《关于海底捞火锅北京劲松店、北京太阳宫店事件的致歉信》以及《处理通报》。随后,他要求管理层将《致歉信》和《处理通报》第一时间发给海底捞每一位员工,要求引以为戒并落实整改。

  “事情发生之后,公司从上到下都在整改。作为公司董事长,张勇目前将全部精力都放在整改上面”。上述知情人士说,海底捞有那么多门店,他亲自坐镇整改,倾注了全部精力,因此,他不方便也没有时间接受采访。

  8月25日,记者第一时间致电张勇,他拒绝了采访。28日,记者多次致电均提示已经关机。记者试图通过海底捞新闻负责人联系张勇,该人士称“无法联系到张勇”。

  据记者观察,海底捞店门口有一张名为“邀请函”的易拉宝上面称,消费者可以到海底捞后厨参观并拍照。记者说明身份后,田野带领记者参观了海底捞后厨。进后厨前,田野递给记者一个一次性网帽让记者戴上,再递给记者一张“参观证”。 记者在海底捞后厨看到,工作人员都十分忙碌,分工明确,遇到参观的顾客还会停下来问好。

  海底捞崇文门店经理在海底捞工作已经有14年,他认为海底捞董事长张勇做事严谨,负责任,并常常跟他们强调食品安全的重要性。

  顾客王女士对新京报记者表示,自己是四川人,是海底捞的忠实粉丝,聚会都是来海底捞。看到这样的新闻第一反应是不相信,就算有也没有什么,哪里都有。但海底捞还是要加强管理。

  顾客唐先生带着自己女朋友一起在海底捞等位区等候,桌子上还放着一束玫瑰花,两人也十分开心。唐先生告诉记者,自己今天才看到海底捞的新闻,但是认为什么店都是这样,“更愿意相信这样的品牌,我们也不是常来。”

  对于两家涉事门店何时再开业?前述知情人士表示,劲松店本身是十几年的老店,设备老化,装修简陋,本计划就要重新装修。被媒体曝光之后,现在正在全力整改,待符合标准后再重新开业。

  白手起家 张勇用四张桌子成就传奇

  今年4月23日,记者曾在郑州的绿公司年会上见到张勇,他身高约1米7,寸头、略黑的圆脸上大眼睛显得精神抖擞,略带沙哑低沉的嗓音,发言时专业又不失幽默。

  1988年,张勇技校毕业,被分到国营四川拖拉机厂当电焊工。不满足于93.5元拖拉机厂月工资的他,总想着干点大事,却又相继在赌博扑克牌游戏机和倒卖汽油上栽了跟头。

  1994年,这位出生在简阳县的年轻人召集三个死党,凑了8000块,打了四张火锅桌,创办了海底捞餐饮股份有限公司。事实上,当年海底捞刚开张时,张勇是个彻头彻尾的“门外汉”,不懂火锅甚至不懂厨艺,不会做菜、不会炒料、不会熬汤,只能拿着书本现学现做,结果火锅口味一般生意冷清。但随着其周到的服务口口相传,熟客逐渐增多。

  海底捞开业不久,张勇就依靠优质的服务为海底捞赢得了第一批熟客。几个流传颇广的细节是:他帮客人拎包、带孩子;有邻居夸他的辣酱好,第二天张勇便送了一瓶到她家里;一位当地干部下乡吃火锅,张勇发现他走远路鞋脏,便安排一个伙计给他擦鞋子。

  回溯张勇的创业生涯,最明显的印记就是其敢想敢干,从中学时代开始他就憋着一股想干大事的劲头。儿时在四川简阳县城的贫穷生活令张勇确信,“只有自己的双手才能改变命运”,这也成为以后海底捞给员工传递的理念之一。

  2011年初,北大教授黄铁鹰的著作《海底捞你学不会》热卖,进一步令海底捞成为现象级品牌,在黄铁鹰看来,张勇创造了一种“家庭的氛围”,尊重员工把员工当家人。

  进击的张勇 快速扩张带来“规模不经济”

  创立5年之后,海底捞走出四川,从西安、郑州到北京、上海……火锅版图不断扩张,据其官网数据,海底捞目前在57个城市有190家直营餐厅。

  2012年,海底捞走出了国门,海外第一家店在新加坡开业,现在海外已有9家直营餐厅。据海底捞底料供应商颐海国际的数据显示,2015年,海底捞海外7家店总收入约为18.4亿元,相较2014年增长180%。

  今年4月,张勇对外表示,今年海底捞可能新开80家门店,其中将有10家店开在海外。同时张勇预计,今年海底捞的营业收入将达到100亿,这一数据在2016年为70亿。

  不过,也有观察人士在海底捞急速扩张初期就注意到一些问题。据颐海国际的数据计算,海底捞2014年新设了18家店,当年营收增加了6.4亿元,而2015年新设31家店,当年营收却仅增长了9500万元。

  北京志起未来咨询集团创始合伙人李志起受访时曾表示,“增加门店却不增加收入、利润对任何一个企业来说都是特别危险的信号。”他谈到,“一方面,海底捞的创新放慢了不少,过去以服务创新,这种创新没法做到持续推陈出新,无法持续吸引消费者;快速扩张带来了‘规模不经济’的情况,这就需要企业停下脚步进行消化。”

  张勇也曾对黄铁鹰谈到对快速扩张的担忧:“别人都以为现在海底捞很好,可是我却常常感到危机四伏,有时会在梦中惊醒。以前店少,我自己能亲自管理。现在这么多店要靠层层干部去管,有些很严重的问题都不能及时发现;加之海底捞现在出名了,很多同行在学我们。我总担心搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”

  做大的烦恼 “过度关注增加了生存难度”

  在今年的绿公司年会上,当主持人伊文集团董事长夏华在介绍张勇时,盛赞海底捞是一个“总是让人排队的有温度的世界级企业”,张勇立刻接过话筒说,“海底捞远远没有夏华讲得那么好”。他回应称无论企业名气大小,“惶恐的是,内部都有问题”。他担心海底捞被“捧杀”,“盛名之下其实难副,这就是海底捞的现状。”

  有人认为张勇太谦虚,但实际上,问题已经接踵而至。2011年,一种针对海底捞“全能”服务的“海底捞体”开始在微博出现。例如,天涯论坛上一位网民说,一次在海底捞吃完饭,要赶火车却打不到的士,随后海底捞的店长把自己的SUV开出来,说:“赶紧上车吧时间不多了”。最初的段子多是对海底捞服务的褒奖,不过随着送房子、送女友这类荒诞内容的出现,一些网友开始质疑海底捞在发动水军策划病毒式营销。

  在“海底捞体”越传越离谱的同时,海底捞又陷入“勾兑门”,青岛的海底捞骨头汤和饮料均为勾兑。店方事后承认,骨头汤、酸梅汤和柠檬水确为兑制,但都由正规厂家提供,合乎食品安全。不过,海底捞此前并未做过相关说明,引发舆论质疑。

  危机之中,张勇表示,责任在管理,不在下属。现在看来,当年的反应与如今海底捞的应对颇有相似之处——高层坦承责任、不回避问题,但也有评论指出,将主要责任都揽到自己头上,还安抚员工别恐慌,看似高风亮节,其实是对责任分配的和稀泥。一个组织结构明确的企业,其责任边界一定是清晰的。谁犯错谁负责,这是最基本的责任分配承担机制。

  张勇所倡导的以员工归属、信任和感恩为核心的“家文化”管理机制曾为外界津津乐道,而随着其内在管理和外在服务的失调,该模式的短板已经显现。有评论认为,“这种模式在商业拓展中可以大行其道,但在风险防范上,却存在先天不足。”

  张勇曾在微博上表示:几家火锅店而已,能走多远实在难说。过度关注增加了我们的生存难度。但我们会竭尽全力,努力改进。
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海底撈半年賺6.5億 下周路演 港店收入略減 分析:內地仍為主要增長點
文章日期:2018年9月4日

【明報專訊】下半年焦點新股之一的海底撈昨日開始上市前推介,據集團昨日更新初步招股文件,海底撈今年上半年業績續見強勁增長,純利按年升逾五成,其中內地三線及以下城市收入更是倍增;至於去年開設的首家香港分店,上半年錄得逾3400萬元(人民幣‧下同)收入,較去年底新開張時略為遜色。惟有分析認為,內地業務仍是海底撈增長主動力,香港分店更重要的是宣傳效益。

明報記者 陳惠恩

據消息稱,早前已成功通過上市聆訊的海底撈,初步計劃下周三(12日)路演,17日公開招股,27日掛牌,集資約10億美元(約78億港元)。上市保薦人為招銀國際及高盛。

逾九成收入來自內地

目前海底撈逾九成餐廳收入來自內地業務,其中又以內地二線城市為主要來源,今年上半年收入有34.68億元,佔整體經營收入48%,海外業務則以新加坡為主,期內收入錄得2.28億元,佔整體經營收入3.2%,但美國、台灣及日本等地區分別錄得收入增幅1.73倍、1.64倍及1.17倍。期內香港的唯一分店則錄得收入近3450萬元,佔整體經營收入0.5%,平均每月收入為574.3萬元,與去年10月開業到12月31日止的兩個月收入1621萬元相比稍見放慢。

冀今年增逾180分店

集團期內中國內地分店的同店銷售按年均上升,一線、二線及三線城市的增長百分比分別為12.2%、4.2%及6.3%,惟海外分店的同類百分比下降2.8%,招股文件解釋是因為海外餐廳菜單項目價格下調,所以令人均消費亦下降。

海底撈分店數目快速上升,今年上半年新開業餐廳有71家,其中3家關閉,63家已達初步月度收支平衡。招股文件亦透露,集團打算2018年全年開設180至220家新餐廳,料其中約15至25家為海外新餐廳。截至現時,集團已開設95家新餐廳,當中包括香港位於銅鑼灣的第二家分店,另有162家已簽租約但未開業的餐廳。集團亦計劃在英國倫敦及加拿大等擁有較多華人居住的地區開設新分店。

擬英加華人區開新分店

耀才證券研究部總監植耀輝表示,海底撈香港分店對於集團整體收入是微不足道,加上香港並不是公司的主要業務市場,相信公司來港開店的宣傳作用大於實際收益。他續指,從事火鍋業務的公司有機會受季節因素影響,上半年向來表現較平穩。

耀才:港開分店 宣傳多於收益

信誠證券聯席董事張智威表示,香港經營飲食業困難,需要面對租金、人工及對手的多方面競爭,香港分店比去年剛開業時收入放慢都算合理。另外,他又稱,即使集團最近新開分店,收入比例亦理應與現時差不多。

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1. 餐飲服務行業是勞動密集型行業,如何解決規模化、標準化、控制食品安全是長期存
在的痛點。我們解決上述行業挑戰,實現高質量增長的核心在於「連住利益,鎖住管理」的
模式。「連住利益」高度統一員工與公司的利益,充分激發增長活力,「鎖住管理」控制系統
性風險,為海底撈長遠發展保駕護航。我們相信,這種模式可以超越文化和地區的邊界,
滿足人們的普遍追求,並已成功運用於中國及海外市場。
根據沙利文報告,按二零一七年收入計算,我們在中國和全球的中式餐飲市場中均排
名第一。(1)我們亦為中國及全球增長最快的中式餐飲品牌,二零一六年至二零一七年的收
入增長率為36.2%。截至最後實際可行日期,我們擁有及營運的餐廳數量達363家,包括中
國內地的332家餐廳以及31家位於台灣、香港及海外在新加坡、韓國、日本及美國的餐廳。
我們年服務顧客超過1億人次。我們認為,追求完美的就餐體驗是鑄就我們品牌的基
礎,也是我們整體業務的指導原則-這正是使得海底撈如今獨樹一幟,並如此成功的原
因。我們是行業內致力於在就餐過程中使顧客感受到服務員發自內心的高度而真誠的關
注、個性化體驗、舒適以及就餐樂趣的引領者,這已成為海底撈的標誌並被同行所追隨和
模仿。我們力求為顧客提供高質量、多樣化、不斷創新的菜品。我們不斷開發新的菜品、
鍋底和小料,並根據不同的口味偏好使菜單個性化以提升顧客的就餐體驗。此外,我們致
力於使用新科技改善就餐體驗。由於我們的努力,根據沙利文調查,海底撈在中國主要餐
飲品牌中擁有最強的品牌知名度,並且是最受歡迎的外出就餐選擇。
2. 我們取得業內領先的運營及財務表現,如以下指標所示:
‧ 增長。我們的全球餐廳網絡由截至二零一五年一月一日的112間增至截至二零一七
年十二月三十一日的273間及截至二零一八年六月三十日的341間,並進一步增至
截至最後實際可行日期的363間。我們的收益由二零一五年的人民幣5,756.7百萬
元增至二零一七年的人民幣10,637.2百萬元,複合年增長率為35.9%。我們的收入
由截至二零一七年六月三十日止六個月的人民幣4,756.1百萬元增加54.4%至截至
二零一八年六月三十日止六個月的人民幣7,342.6百萬元。
‧ 同店銷售。我們的同店銷售二零一五年至二零一六年增加14.1%、二零一六年至二
零一七年增加14.0%,及截至二零一七年六月三十日止六個月至截至二零一八年六
月三十日止六個月增加6.4%。於二零一五年、二零一六年、二零一七年以及截至
二零一八年六月三十日止六個月,我們的整體翻檯率分別為每天4.0次、每天4.5
次、每天5.0次及每天4.9次,根據沙利文報告,此水平遠高於中國主要中餐品牌
的水平。
‧ 盈虧平衡及回報期。於往績記錄期,我們的餐廳一般於約一至三個月內達致首次
盈虧平衡。我們於二零一五年及二零一六年的大部分餐廳在六至十三個月內實現
現金投資回報。根據沙利文報告,相比之下,主要的中餐品牌通常分別在約三至
六個月及十五至二十個月內達致首次盈虧平衡及現金投資回報。
‧ 新店的表現。我們於二零一七年開設98家新餐廳,於同期的翻檯率達致每天4.6
次。我們亦於二零一八年上半年新開業71家餐廳,於截至二零一八年六月三十日
止六個月的翻檯率達致每天4.2次,主要原因是大部分餐廳於二零一八年第二季
度開業,並處於啟動上升週期。於二零一七年,98家新餐廳當中的97家,以及於
二零一八年上半年71家新餐廳當中的68家已達致初步月度收支平衡,其中84家
及65家餐廳分別於約一至三個月內達致初步月度收支平衡。截至最後實際可行日
期,我們於二零一八年開設96家新餐廳,其中75家分別於約一至三個月內達致初
步月度收支平衡。截至最後實際可行日期,於二零一八年開設,未達致初步月度
收支平衡的新餐廳主要於二零一八年七月及八月開業。
3. 於往績記錄期內,我們絕大部分收入來自餐廳經營。其次,我們亦自外賣業務及銷售
調味料及食材賺取收入。下表載列所示期間我們的收入組成部分:
截至十二月三十一日止年度 截至六月三十日止六個月
二零一五年 二零一六年 二零一七年 二零一七年 二零一八年
(人民幣千元,百分比除外)
(未經審核)
餐廳經營 ................................ 5,653,089 98.2% 7,635,596 97.8% 10,388,097 97.6% 4,646,684 97.7% 7,152,037 97.4%
外賣業務 ................................ 74,073 1.3 146,118 1.9 218,762 2.1 97,730 2.1 133,357 1.8
銷售調味品及食材產品 .......... 29,520 0.5 25,972 0.3 30,311 0.3 11,651 0.2 57,250 0.8
收入總額 ................................ 5,756,682 100.0% 7,807,686 100.0% 10,637,170 100.0% 4,756,065 100.0% 7,342,644 100.0%
4. 我們相信服務是鑄就我們品牌的基礎,也是使得海底撈如今獨樹一幟,並如此成功的
原因。我們致力於提供遠超過顧客對餐廳預期的服務。我們是餐飲行業的引領者,我們所
提供的服務已成為海底撈的標誌,並被同行追隨和模仿。我們如今達到的服務水平是我們
實施和不斷完善管理理念及管理體系的成果,而我們的理念和系統主要聚焦以下這些方面:
‧ 自主權╱個性化。我們尋求給予員工更大的自主權,以提供比同業更好的服務。
我們鼓勵我們的餐廳員工實施其本身關於如何發掘及滿足顧客需求的想法,這是
源於我們的信念,即在獲得相對較高的自由度時,人們更有創造力。
‧ 激勵╱評估。顧客滿意度為評估我們店長的主要標準。我們亦致力於激勵我們的
服務員提高效率,通過基於服務質量及計件薪酬制度(其工資基於所完成的特定工
作數量明確界定)對其進行評估及決定其薪酬及晉升。
‧ 技術。我們使用技術提升顧客體驗。例如,根據沙利文報告,我們是中國首家推
出平板電腦點餐的主要餐飲企業之一,能為顧客提供更快、更精確及自動化的點
餐服務。該自動化點餐系統亦使我們能夠了解顧客點餐偏好及其他,可作為我們
基於客戶偏好的附加個性化客戶服務平台。
5. 下表載列於所示日期及截至所示日期止期間的餐廳數量以及按地區劃分的餐廳經營所
得總收入明細。
於十二月三十一日及截至十二月三十一日止年度 於六月三十日及截至六月三十日止六個月
二零一五年 二零一六年 二零一七年 二零一七年 二零一八年
數量
總收入╱
收入 數量
總收入╱
收入 數量
總收入╱
收入 數量
總收入╱
收入 數量
總收入╱
收入
(人民幣千元) (人民幣千元) (人民幣千元) (人民幣千元) (人民幣千元)
(未經審核)
中國
一線城市.................................. 50 2,316,797 55 2,713,753 65 2,959,223 57 1,427,081 78 1,800,232
二線城市.................................. 71 2,879,563 83 3,776,360 120 5,230,981 95 2,339,596 153 3,467,689
三線及以下城市....................... 18 310,178 29 733,596 69 1,518,374 39 636,389 85 1,401,431
小計 ......................................... 139 5,506,538 167 7,223,709 254 9,708,578 191 4,403,066 316 6,669,352
中國內地以外.............................. 7 277,073 9 439,145 19 703,381 12 272,664 25 532,316
餐廳總數╱餐廳經營所得總收入 . 146 5,783,611 176 7,662,854 273 10,411,959 203 4,675,730 341 7,201,668
扣除:
會員積分計劃 .......................... (130,522) (27,258) (23,862) (29,046) (49,631)
餐廳總數╱餐廳經營收入總額..... 146 5,653,089 176 7,635,596 273 10,388,097 203 4,646,684 341 7,152,037
6. 下表載列於所示期間我們餐廳的若干關鍵表現指標。
截至十二月三十一日止年度 截至六月三十日止六個月
二零一五年 二零一六年 二零一七年 二零一七年 二零一八年
整體
顧客人均消費(1
() 人民幣)
一線城市 ........................ 93.2 95.3 98.3 101.2 106.0
二線城市 ........................ 86.1 88.5 92.6 90.7 94.2
三線及以下城市.............. 89.8 92.8 94.5 90.5 91.8
中國內地餐廳 ................. 89.2 91.4 94.6 93.8 96.6
中國內地以外 ................. 215.2 215.4 179.6 211.5 196.1
整體 ................................... 91.8 94.5 97.7 97.0 100.3
翻檯率(2
() 次╱天)
一線城市 ........................ 3.9 4.3 4.8 4.7 4.9
二線城市 ........................ 4.1 4.8 5.2 5.2 5.1
三線及以下城市.............. 3.5 4.3 4.7 4.7 4.6
中國內地餐廳 ................. 4.0 4.5 5.0 5.0 5.0
中國內地以外 ................. 4.4 4.8 4.4(3) 4.4(3) 3.7(3)
整體 ................................... 4.0 4.5 5.0 5.0 4.9
新餐廳及現有餐廳(4)
翻檯率(2
() 次╱天)
新開餐廳 ........................ 4.1 4.8 4.6 4.8 4.2
現有餐廳 ........................ 4.0 4.5 5.1 5.0 5.0
7. 下表載列往績記錄期我們的同店銷售詳情。
截至十二月三十一日止年度 截至六月三十日止六個月
二零一五年 二零一六年 二零一六年 二零一七年 二零一七年 二零一八年
同店數量(1)
一線城市 ...................... 42 39 45
二線城市 ...................... 49 62 76
三線及以下城市............ 7 17 27
中國內地以外 ............... 4 7 8
整體 ................................. 102 125 156
同店銷售(2
() 人民幣千元) 一線城市 ...................... 2,046,712 2,269,970 1,931,959 2,177,010 1,161,457 1,303,609
二線城市 ...................... 2,298,491 2,679,111 3,078,975 3,525,673 2,043,294 2,128,611
三線及以下城市............ 233,768 262,376 584,778 680,148 507,721 539,920
中國內地以外 ............... 216,664 259,083 411,101 463,851 228,801 222,337
總計 4,795,635 5,470,540 6,006,813 6,846,682 3,941,273 4,194,477
同店銷售增長率(%)
一線城市 ...................... 10.9% 12.7% 12.2%
二線城市 ...................... 16.6% 14.5% 4.2%
三線及以下城市............ 12.2% 16.3% 6.3%
中國內地以外 ............... 19.6% 12.8% (2.8)%
整體 14.1% 14.0% 6.4%
同店翻檯率(3
() 次╱天)
一線城市 ...................... 3.9 4.3 4.3 4.8 4.7 5.1
二線城市 ...................... 4.1 4.8 4.8 5.3 5.3 5.3
三線及以下城市............ 3.4 3.8 4.1 4.7 4.7 5.0
中國內地以外 ............... 4.4 5.2 5.0 5.1 4.5 4.5
整體 ................................. 4.0 4.5 4.6 5.1 5.0 5.2
(1) 包括比較期間開始前開始運營且於二零一五年及二零一六年,以及二零一六年及二零一七年營
業超過300天,於截至二零一七年及二零一八年六月三十日止六個月營業超過150天的餐廳。
(2) 於所示期間我們同店餐廳業務的總收入總額。
(3) 按期間同店餐廳業務的總收入除以期間同店總營業日數計算。
8. 外賣業務
我們於二零一零年開始提供外賣服務。根據沙利文報告,我們是中國首家推出外賣業
務的火鍋餐廳。截至最後實際可行日期,我們於中國超過45個城市經營外賣業務。我們通
過外賣熱線、微信公眾號、海底撈應用程序以及中國主要的網上餐飲外賣平台提供外賣服
務。我們於所有平台提供的服務均相同,且所有外賣的配送(包括於第三方網上餐飲外賣平
台上的銷售)均由我們自己的員工完成。
9. 我們主要採購(i)火鍋底料、(ii)食材,包括肉類、海鮮及蔬菜,以及(iii)餐廳使用的
裝修材料及翻新服務、裝修項目管理服務、設備及易耗品。總部的採購部集中管理供應商
及為所有餐廳採購。於往績記錄期及截至最後實際可行日期,頤海集團為我們的主要底料
供應商。目前,我們向第三方供應商採購無需加工的食材及向蜀海集團採購加工食材。於
二零一五年、二零一六年、二零一七年及截至二零一八年六月三十日止六個月,我們五大
供應商中分別有四名、五名、五名及四名為我們的關連人士。於二零一五年、二零一六年
及二零一七年及截至二零一八年六月三十日止六個月,我們向五大供應商的採購額分別為
人民幣1,948.1百萬元、人民幣2,530.5百萬元、人民幣4,928.6百萬元及人民幣2,288.7百萬
元,佔相應期間我們採購總額的63.3%、68.2%、81.7%及51.7%。
我們通常為每類主要食材維持超過兩名合資格供應商以避免對單一供應商的依賴。經
過我們多年的經營,我們已為我們的主要食材識別及確立與優質供應商的穩定業務關係。
此外,本集團與關連人士之間的關連交易乃於本集團的日常及一般業務過程中訂立且董事
確認該等交易的條款乃經公平磋商釐定,且不遜於獨立第三方向本集團提供的條款。因
此,董事認為本集團與控股股東聯繫人進行的持續關連交易並無表明本集團對控股股東存
在任何過份依賴,且該等交易對本集團及股東整體有利。
10. 我們的創始人認識到,中國餐飲產業中缺少針對大型連鎖餐飲企業的專業化服務供應
商,尤其在底料生產、食材加工、倉儲物流、門店施工及人力諮詢等方面。因此,我們的
創始人陸續成立了在公開市場機制下為我們提供貨品及服務的獨立專業化公司,如頤海集
團、蜀海集團、蜀韻東方及微海諮詢等,自該等主要關連人士成立以來,本集團一直向彼
等採購有關貨品及服務。受益於與該等公司的合作,我們可以專注於核心業務,提升經營
效率,實現規模化增長。因此,於往績記錄期,我們與主要關連人士進行多項交易。董事
認為,向該等主要關連人士繼續採購有關貨品及服務將對本集團有利。該等交易的概述如
下。
截至十二月三十一日止年度歷史金額
截至
六月三十日
止六個月
歷史金額
關連人士 交易說明 二零一五年 二零一六年 二零一七年 二零一八年
(人民幣百萬元)
蜀海集團 .................. 提供倉庫倉儲服務及物流服務
以及供應食材
1,439.5 1,847.3 2,604.8 1,049.8
蜀韻東方 .................. 提供裝修材料及翻新服務及裝
修、項目管理
11.4 32.6 1,290.2 620.2
頤海集團 .................. 供應海底撈定製產品、頤海零
售產品及即食火鍋產品
437.7 589.2 901.7 533.0
扎魯特旗海底撈 ....... 供應羊肉產品 7.1 60.5 71.0 42.4
微海諮詢 .................. 提供人力資源管理及諮詢服務 1.0 22.9 36.0 21.8
截至二零一五年、二零一六年及二零一七年十二月三十一日止年度及截至二零一八年
六月三十日止六個月,我們向上述主要關連人士的採購總額分別約為人民幣1,896.7百萬
元、人民幣2,552.5百萬元、人民幣4,903.7百萬元及人民幣2,267.2百萬元,佔我們於相關
期間的採購總額的約61.7%、68.8%、81.3%及51.2%。下表載列於往績記錄期我們向主要
關連人士的採購額佔我們的食材及調味品或其他採購的採購總額的相關百分比。
截至十二月三十一日止年度
截至
六月三十日
止六個月
關連人士 佔採購額比例 二零一五年 二零一六年 二零一七年 二零一八年
頤海集團 .................. 我們的食材及 16.8% 18.5% 20.7% 16.0%
蜀海集團(附註)............ 調味品的採購總額 55.1% 58.0% 59.8% 31.5%
扎魯特旗海底撈 ....... 0.3% 1.9% 1.6% 1.3%
蜀韻東方 .................. 其他採購 2.5% 6.3% 77.1% 56.8%
微海諮詢 .................. 0.2% 4.4% 2.2% 2.0%
11. 下表載列截至所示期間按地區劃分的餐廳層面經營溢利(1)及餐廳層面經營毛利率(2)明
細。
截至十二月三十一日止年度 截至六月三十日止六個月
二零一五年 二零一六年 二零一七年 二零一七年 二零一八年
餐廳層面
經營溢利
餐廳層面
經營毛利率
餐廳層面
經營溢利
餐廳層面
經營毛利率
餐廳層面
經營溢利
餐廳層面
經營毛利率
餐廳層面
經營溢利
餐廳層面
經營毛利率
餐廳層面
經營溢利
餐廳層面
經營毛利率
(人民幣千元,百分比除外)
中國內地
一線城市............................. 524,943 22.2% 758,223 27.2% 653,585 21.6% 342,804 23.4% 367,305 20.2%
二線城市............................. 568,999 19.6 969,431 25.1 1,248,129 23.4 562,054 23.6 774,753 22.1
三線及以下城市.................. 44,220 14.2 154,517 20.9 308,527 20.1 130,256 20.3 276,320 19.6
小計╱整體中國內地
經營毛利率 ......................... 1,138,162 20.4 1,882,171 25.5 2,210,241 22.3 1,035,114 23.0 1,418,378 21.1
中國內地以外......................... 51,943 18.7 100,054 22.7 128,033 17.9 46,349 17.0 54,432 10.2
扣除:
會員積分計劃(3) .................. (130,522) (27,258) (23,862) (29,046) (49,631)
總計╱整體餐廳層面
經營毛利率......................... 1,059,583 18.5% 1,954,967 25.1% 2,314,412 21.9% 1,052,417 22.2% 1,423,179 19.7%
12. 於二零一八年及直至最後實際可行日期,我們共開設96間餐廳,其中84間位於中國及
12間位於海外,並關閉了6間餐廳。董事確認,我們的財務、營運或貿易狀況或前景自二
零一八年六月三十日(即本招股章程「附錄一-會計師報告」所載綜合財務報表日期)以來及
直至本招股章程日期概無重大不利變動。
13. 全球發售統計數據
下表統計數據乃基於假設資本化發行及全球發售完成,全球發售中424,530,000 股股份
獲發行及超配額配股權並無獲行使得出。
按發售價每股
股份14.80港元計算
按發售價每股
股份17.80港元計算
股份的市值(1) ................................................................... 78,440,000,000港元 94,340,000,000港元
每股未經審核備考經調整有形資產淨值(2) ........................ 1.39港元 1.62港元
(1) 市值乃基於緊隨資本化發行及全球發售完成後(假設超額配股權並無獲行使)預計將發行
5,300,000,000 股股份計算。
(2) 每股未經審核備考經調整有形資產淨值乃經作出「附錄二-未經審核備考財務資料」所述調整後
計算。
14. 所得款項用途
我們估計,假設發售價為每股股份16.30港元(即本招股章程所述指示性發售價範圍的
中位數)並假設超額配股權並無獲行使,我們將收到全球發售所得款項淨額(經扣除本公司
就全球發售應付的包銷佣金、費用及估計開支)約6,651.8百萬港元。我們目前擬將該等所
得款項淨額用於以下用途:(i)約60.0%或3,991.1百萬港元將用於為擴展計劃撥付部分資
金;(ii)約20.0%或1,330.4百萬港元將用於開發及實施新技術;(iii)約15.0%或997.8百萬
港元將部分用於償還(a)來自招商銀行股份有限公司香港分行人民幣850.0百萬元的貸款融
資,該貸款融資的年利率為倫敦銀行同業拆息加2.55厘,年期由提取之日起計為期一年;
及(b)花旗銀行(中國)有限公司北京分行的信貸融資40.0百萬美元,該貸款融資為期一年;
及(iv)約5.0%或332.6百萬港元將用作我們的營運資金及作一般企業用途。
15. 上市開支
我們承擔的上市開支估計為約268.1百萬港元(包括包銷佣金)(假設超額配股權並無獲
行使)。截至二零一八年六月三十日,我們所產生的上市開支為人民幣22.5百萬元(相當於
25.8百萬港元),其中人民幣20.7百萬元(相當於23.7百萬港元)於損益表內扣除,而人民幣
1.8百萬元(相當於2.1百萬港元)被資本化為遞延上市開支。於二零一八年六月三十日後,
約31.9百萬港元預計於我們的綜合損益表扣除,約210.4百萬港元預計於上市後入賬為股本
削減。上述上市開支為最近實際可行的估計,僅供參考,及實際金額可能不同於該估計。
董事預計,有關上市開支不會對我們截至二零一八年十二月三十一日止年度的經營業績造
成重大不利影響。
16. 股息
於二零一五年、二零一六年及二零一七年以及截至二零一八年六月三十日止六個月,
我們分別宣派股息人民幣27.0百萬元、人民幣1,014.0百萬元、人民幣751.8百萬元及88.8
百萬美元(按當時適用匯率計算相當於人民幣584.0百萬元)。截至二零一八年六月三十日,
我們所宣派的股息88.8百萬美元之中,人民幣455.6百萬元已派付。我們的日後股息宣派未
必反映我們的過往股息宣派並由董事會酌情決定。董事會日後可於考慮我們的經營業績、
財務狀況、現金需求及可用性以及其當時可能認為相關的其他因素後宣派股息。受限於上
述限制,董事預期,我們日後可能不時派付總金額為本公司權益持有人應佔溢利約20%的
股息。無法保證我們將能按董事會的任何計劃所載數額宣派或分派任何股息,甚至根本不
能宣派或分派任何股息。
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17. 風險:迅速擴展、用餐體驗質量下降、依賴若干關連人士提供的物資及服務、維繫並增強品牌認可度及聲譽、質量控制體系失誤、索償或投訴、核心管理人員團隊、技術的投資未必產生預期的回報水平、無法順利開設新餐廳並實現盈利、現有市場開設新餐廳可能對我們現有餐廳的銷售有不利影響、進軍新市場會增加風險、海外餐廳運營或使我們面臨額外風險及成本、消費者口味及用餐喜好變動影響、債務以及融資協議所施加的條件和限制性條款、受污染材料從供應商取得賠償、勞工短缺或勞工成本增加、原材料及耗材採購成本增加、面臨物業租金、租約意外中止及當前租賃續約、經營租賃安排、當前餐廳選址、信息技術系統、充分保護我們的專有技術或知識產權 、並不擁有「海底撈」及業務中使用的相關商標、須繳納社會保險及住房公積金的額外供款以及相關政府部門處罰的逾期付款及罰金、部分租賃物業有業權瑕疵、未能籌措充足資金、政府資助、公允值計入損益的金融資產的公允值變動、通過收購增長的業務戰略、存貨、競爭、未必能甄別、制止及避免我們的員工、供應商或其他第三方的各種欺詐或其他不當行為、食源性疾病、傳染病及其他疾病、宏觀經濟因素、自然災害、保單、中國的經濟情況、中國的法律體系存在既有的不確定性、人民幣匯率波動、通脹
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18. 1994年有第1間餐廳,1999年開始異地擴張至西安、2006年開到上海、2010年有外賣,2012年開始在海外發展,美國、韓國及新加坡、日本、台灣也有,引員工股東重組上市
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19. 員工與門店的關係
我們認為,成功管理員工與門店的關係,將推動自下而上的裂變式增長,其中包含以
下主要方面:
‧ 「用雙手改變命運」。這是我們的核心價值觀。我們為門店員工設置了公平,清晰
的晉升通道,並且實行「計件工資」制度,讓員工的個人薪酬與勞動數量,質量直
接掛鈎,有效調動了員工的工作積極性。而員工一旦晉升為店長,則有機會享有
門店業績提成。
‧ 「師徒制」。我們的師徒制綁定了店長與我們之間的利益。店長不僅可以對本店享
有業績提成,還能在其徒弟,徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成。在此薪
酬體系下,店長的個人收入與其徒弟,徒孫是否獲得成功直接相關。因此,店長
不僅具有充分的動力管理好其門店,還堅持公平公正的原則,盡可能多地培養出
能力,品行都合格的徒弟店長,並帶領,指導他們開拓新門店。因此,師徒制是
我們自下而上發展戰略的核心,從而實現裂變式增長。
‧ 「與人為善」。這是我們的企業文化,也是我們對待員工的理念。我們號召店長關
懷員工,並致力於以此形成員工之間,員工與門店之間及員工與海底撈之間的情
感紐帶,加強凝聚力。
20. 我們相信,門店之間形成有效,合理的互助關係,可顯著提高管理效率,並化解部分
總部職能,避免隨著規模擴大而滋生出冗繁的總部。在師徒制下,由於師傅與徒弟徒孫之
間的利益高度統一,門店與門店之間已形成自然,牢固的互相幫助關係,由此部分實現了
上述舉措。
此外,我們要求地域相近的若干門店形成一個「抱團組織」(又稱家族)。這些抱團組織
通常包括5至18家門店(通常以存在師徒關係的門店為主),並以有能力的店長(通常是組織
內其他門店的師傅)擔任「組長」。抱團組織內門店因分佈在同一地區,共享信息、資源,具
有共同解決當地問題的能力,有效實現一定程度的自我管理,提高當地管理的透明度和效
率。
截至最後實際可行日期,我們已正式成立41個抱團組織,涵蓋超過350家門店。最
近,我們開始要求每個組長制定出本抱團組織的長期發展計劃,涉及當地新店開拓,人才
培養,下一代組織裂變等。該等發展計劃鼓勵組長制定明確目標,從而構成公司長遠戰略
的基礎。
21. 總部與門店的關係
我們給予了店長較大的門店經營自主權,如門店員工聘用、解約、晉升、折扣、個性
化服務等,但在總部統一控制系統性風險,為門店提供核心資源和可選服務,實現「鎖住管
理」,包括:
‧ 門店考核及食品安全風險管理。顧客的信任是我們實現品牌價值和社會價值的唯
一基石,我們必須以優質的服務連接,取信顧客。因此,總部對門店發展的關鍵
環節進行嚴格審批,包括門店考核、店長認證、開店審批等。總部每季度對門店
進行考核,並僅以「顧客滿意度」和「員工努力程度」作為KPI指標,而不考核門店
經營或財務指標。我們的薪酬體系已充分激勵店長和員工,我們有信心門店的業
績可獲得基本保證,因此我們敢於挑戰選擇這樣的考核方式,並已通過過去的成
功證明這一選擇的有效性。我們將門店考核結果分成A、B、C三個等級,分別代
表優秀、良好、不合格。一旦評為C店,店長不能於下季度開新店,而一旦存在
食品安全事故,則自動評為C店。我們認為,嚴格的考核制度及程序對我們在維
持有效的風險管理的同時實現持續快速擴張至關重要。
‧ 控制核心管理職能。總部有效控制門店管理的核心環節,包括拓展策略,食品
安全,信息技術及供應鏈管理等,以保障標準化,規模化增長。對於門店佈局
戰略,我們會持續提高各城市的門店密度,並強制要求於各城市或地區開設新
門店,直至該城市或地區門店的10%翻檯率處於低位,甚至產生虧損(1)
。此項戰
略規劃由總部全權決策和推動,儘管與部分店長的利益存在衝突,但不會因店長
的意見而改變,而總部則為受損店長統一提供補貼。通過推行該項戰略,我們相
信可以充分提高門店密度,一方面覆蓋更多市場、降低顧客等待時間,另一方面
為未來的商業模式創新留足門店密度,進而獲得公司整體利益的最大化。對於信
息技術,近年來,我們在門店經營中應用自動化,人工智能,雲計算,精益化管
理,為顧客提供更個性化的高質量服務,從而更好地滿足顧客需要。
‧ 可供選擇的指導與支持。我們的教練團隊會根據門店的需要,提供指導和支持,
包括拓展商業談判,菜單制定,裝修設計等各個方面,以確保門店質量的一致
性。為提高效率,我們允許門店自主選擇教練團隊,而總部教練的薪酬則與整體
利潤的增長量掛鈎,從而保證教練給予門店充分的指導和支持。
22. 海底撈與第三方服務供應商的關係
我們的創始人認識到,中國餐飲產業中缺少針對大型連鎖餐飲企業的專業化服務供應
商,尤其在食材加工,倉儲物流,門店施工及人力諮詢等方面。因此,我們的創始人陸續
成立了從事相關業務的獨立專業化公司,如頤海集團,蜀海集團,蜀韻東方及微海諮詢
等。受益於與該等公司的市場化合作,我們可以專注於核心業務,提升經營效率,實現規
模化增長。
23. 我們目前估計於二零一八年開設180至220家新餐廳,預期其中約15至25家新餐廳位
於海外,餘下則位於中國。截至最後實際可行日期,其中96家已開業,而175家已簽署租
約但未開業。截至同日,我們有約400人的合資格店長人選。我們的大部分新餐廳均位於
我們現有餐廳的鄰近地區,原因是我們的店長一般會選擇在其餐廳的相同及鄰近地區遞交
新餐廳提案。除了業務增長外,我們亦在新地區及國家策略性拓展我們的餐廳網絡。於二
零一八年,我們已在中國哈爾濱、三亞以及英國倫敦等新地區開設或計劃開設餐廳。
預期二零一八年每家中國新餐廳的資本開支保持相對穩定,介乎人民幣8百萬元至人民
幣10百萬元之間。我們預期會按照全年擴張計劃在下半年開設大部分餐廳。我們預期二零
一八年新開設餐廳的首次盈虧平衡及現金投資回報期大致會維持於過往水平。我們預期會
將全球發售所得款項淨額的60%用作擴張計劃的部分資金,而擴張計劃的其餘資金將會以
經營活動所得現金淨額撥付。有關詳情,請參閱「未來計劃及所得款項用途」。
24. 作為我們整體增長策略的一部分,我們計劃於橫向領域收購優質資源,增強我們的市
場地位和競爭力。我們計劃專注於尋求有著較好聲譽、標準化程度高、管理較好,並有供
應鏈可供使用或補充我們供應鏈的餐飲企業。我們將根據各候選人的業務規模、財務表
現、客戶基礎及餐廳網絡選擇收購目標。整體而言,我們的收購目標較傾向規模化並透過
連鎖餐廳管理經營,且年收入達50百萬美元或以上並聚焦中國及其他亞洲市場的餐廳業
務。截至最後實際可行日期,我們並沒有確定任何具體收購目標,也沒有與任何具體收購
目標正在進行的談判。
25. 我們的業務
於往績記錄期內,我們絕大部分收入來自餐廳經營。其次,我們亦自外賣業務及在我
們的餐廳銷售調味品及食材賺取收入。下表載列所示期間我們收入的組成部分。
截至十二月三十一日止年度 截至六月三十日止六個月
二零一五年 二零一六年 二零一七年 二零一七年 二零一八年
(人民幣千元,百分比除外)
(未經審核)
餐廳經營 ................. 5,653,089 98.2% 7,635,596 97.8% 10,388,097 97.6% 4,646,684 97.7% 7,152,037 97.4%
外賣業務 ................. 74,073 1.3 146,118 1.9 218,762 2.1 97,730 2.1 133,357 1.8
銷售調味品及
食材產品.............. 29,520 0.5 25,972 0.3 30,311 0.3 11,651 0.2 57,250 0.8
收入總額 ................. 5,756,682 100.0% 7,807,686 100.0% 10,637,170 100.0% 4,756,065 100.0% 7,342,644 100.0%
26. 根據沙利文報告,除招牌式的高品質服務外,海底撈的鍋底及優質菜品亦備受好評。
我們的火鍋菜單由三個主要部分組成-鍋底、醬汁蘸料,以及在鍋底烹飪的食材。我們有
五大招牌鍋底,即牛油麻辣鍋底、清油麻辣鍋底、番茄鍋底、菌湯鍋底及三鮮鍋底。顧客
可以點單鍋、鴛鴦或四宮格鍋底組合。我們會按照地方口味改良多個主要地區的鍋底。另
外,我們的鍋底的味道及配料亦可按照個人喜好作出調整。此外,我們會根據市場偏好不
時提供季節性及區域性的鍋底,例如豬蹄鍋底及椰子鷄鍋底。全部底料配方均由我們擁
有。我們所有招牌底料及大部分其他底料均由頤海集團按照我們的配方生產。有關詳情請
參閱「-採購」及「關連交易」。
27. 菜單以約七至十道招牌撈派菜為代表,包括經典川式火鍋配菜,如毛肚、黃喉及蝦
滑,以及滑牛和撈麵等。該等招牌菜在配方、加工方式或呈現形式方面屬海底撈所獨有。
除我們自有創新菜品外,我們的受歡迎程度已幫助我們累積大批海底撈粉絲,彼等利用我
們的菜品創造新的菜式在社交媒體平台上同步分享,並迅速傳播開去,掀起火鍋就餐的新
潮流。部分美食(如近期網紅的抖抖麵筋球)非常受歡迎,我們已將其加入我們菜單的常規
菜品。
28. 我們的餐廳設有一個就餐大廳,且絕大多數餐廳亦設有用於較大型聚會的包廂。由於
我們的人氣及我們向等候顧客提供的服務,我們通常設有大型等候區,並在此區域內向顧
客免費提供美甲、遊戲、小吃及飲料。由於火鍋的性質,我們無需設置大型廚房,餐廳約
75%至80%面積為就餐區。於往績記錄期內,我們在中國的餐廳就餐面積一般為每家餐廳
600至1,000平方米,每家餐廳可同時容納約300至500位顧客。通常,我們的中國餐廳可
擺放約65至90個餐桌,每桌可容納2至8人。海外餐廳的就餐面積一般為每家餐廳375至
750平方米,每家餐廳可同時容納約200至500位顧客。通常,我們每家海外餐廳可擺放約
40至75個餐桌,每桌可容納2至8人。於二零一五年、二零一六年、二零一七年及截至二
零一八年六月三十日止六個月,我們每家餐廳平均擺放88、85、82及79個餐桌。我們力求
餐廳的佈局設計能夠優化我們的桌椅比例及空間使用。此外,我們根據客戶情況調整餐廳
佈局及各種規格餐桌的組合,使我們能夠盡量提高座位容量及翻檯率、減少等候時間並改
善顧客體驗。
我們通常每十年對餐廳進行全面翻新,期間會進行小規模翻新。於往績記錄期內,每
家中國新餐廳的總資本支出通常為人民幣8百萬元至人民幣10百萬元。
29. 截至二零一五年、二零一六年及二零一七年十二月三十一日、二零一八年六月三十日
及最後實際可行日期,我們分別擁有並經營146、176、273、341及363家海底撈餐廳,其
中139、167、254、316及332家餐廳位於中國內地。根據沙利文報告,我們始終為業界中
翻檯率最高的公司之一,反映出我們受顧客歡迎、超卓的顧客服務及有效率的餐廳管理系
統。截至二零一五年、二零一六年及二零一七年十二月三十一日止年度以及截至二零一八
年六月三十日止六個月,我們的整體翻檯率分別為每天4.0次、每天4.5次、每天5.0次及
每天4.9次。特別是,我們於二零一五年、二零一六年、二零一七年及截至二零一八年六月
三十日止六個月新開業的餐廳的翻檯率於同期分別為每天4.1次、每天4.8次、每天4.6次及
每天4.2次。於二零一五年、二零一六年及二零一七年以及截至二零一八年六月三十日止六
個月,我們餐廳的整體座席翻檯率(1)分別為每天3.8次、每天4.1次、每天4.4次及每天4.2
次,與我們的翻檯率整體一致。
30. 於二零一五年、二零一六年、二零一七年及截至二零一八年六月三十日止六個月,我
們分別開設36、32、98及71家新餐廳。下表載列於往績記錄期我們的餐廳總數及其變動情
況。
截至十二月三十一日止年度
截至六月三十日
止六個月
二零一五年 二零一六年 二零一七年 二零一八年
期初餐廳數量............................... 112 146 176 273
期內新開設餐廳數量 .................... 36 32 98 71
期內關閉餐廳數量........................ 2 2 1 3
期末餐廳數量............................... 146 176 273 341
31. 截至十二月三十一日止年度 截至六月三十日止六個月
二零一五年 二零一六年 二零一七年 二零一七年 二零一八年
服務顧客總量(2
() 百萬)
一線城市 .................................. 24.9 28.5 30.1 14.1 17.0
二線城市 .................................. 33.4 42.7 56.5 25.8 36.8
三線及以下城市........................ 3.5 7.9 16.1 7.0 15.3
中國內地餐廳 ........................... 61.7 79.0 102.6 46.9 69.1
中國內地以外 ........................... 1.3 2.0 3.9 1.3 2.7
總計 ............................................. 63.0 81.1 106.6 48.2 71.8
翻檯率(3
() 次╱天)
一線城市 .................................. 3.9 4.3 4.8 4.7 4.9
二線城市 .................................. 4.1 4.8 5.2 5.2 5.1
三線及以下城市........................ 3.5 4.3 4.7 4.7 4.6
中國內地餐廳 ........................... 4.0 4.5 5.0 5.0 5.0
中國內地以外 ........................... 4.4 4.8 4.4(6) 4.4(6) 3.7(6)
整體 ............................................. 4.0 4.5 5.0 5.0 4.9
每家餐廳平均每日顧客量(4)
一線城市 .................................. 1,412 1,472 1,546 1,469 1,418
二線城市 .................................. 1,471 1,559 1,589 1,642 1,485
三線及以下城市........................ 962 1,027 1,112 1,133 1,139
中國內地餐廳 ........................... 1,405 1,453 1,478 1,489 1,377
中國內地以外 ........................... 651 713 869 722 666
整體 ............................................. 1,373 1,416 1,441 1,448 1,323
餐廳平均每日銷售額(4)
(人民幣千元)
一線城市 .................................. 131.5 140.3 152.1 148.7 150.3
二線城市 .................................. 126.7 138.0 147.1 148.9 139.9
三線及以下城市........................ 86.4 95.2 105.2 102.5 104.5
中國內地餐廳 ........................... 125.3 132.8 139.8 139.7 132.9
中國內地以外 ........................... 140.0 153.6 156.1 152.7 130.5
整體 ............................................. 125.5 133.7 140.8 140.4 132.8
32. 下表載列於所示期間按開業年度劃分我們餐廳的若干關鍵指標(1)

截至十二月三十一日止年度 截至六月三十日止六個月
二零一五年 二零一六年 二零一七年 二零一七年 二零一八年
顧客平均開支(人民幣)................
二零一五年前開業的餐廳 ......... 91.2 93.7 97.1 97.3 101.6
二零一五年開業的餐廳............. 97.5 99.4 101.9 99.9 104.9
二零一六年開業的餐廳............. - 91.7 97.7 95.2 98.9
二零一七年開業的餐廳............. - - 95.9 89.3 97.8
截至二零一八年六月三十日
止六個月內開業的餐廳 ......... - - - - 98.6
整體 ............................................. 91.8 94.5 97.7 97.0 100.3
服務顧客總量(百萬)....................
二零一五年前開業的餐廳 ......... 57.5 62.2 63.1 31.3 30.4(2)
二零一五年開業的餐廳............. 5.5 13.6 15.8 7.7 7.6(2)
二零一六年開業的餐廳............. - 5.4 13.3 6.5 6.8
二零一七年開業的餐廳............. - - 14.4 2.7 20.5
截至二零一八年六月三十日
止六個月內開業的餐廳 ......... - - - - 6.5
總計 ............................................. 63.0 81.1 106.6 48.2 71.8
翻檯率(次╱天)...........................
二零一五年前開業的餐廳 ......... 4.0 4.5 5.0 4.9 5.1
二零一五年開業的餐廳............. 4.1 4.6 5.3 5.2 5.4
二零一六年開業的餐廳............. - 4.8 5.2 5.1 5.3
二零一七年開業的餐廳............. - - 4.6 4.8 4.6
截至二零一八年六月三十日止
六個月內開業的餐廳整體...... - - - - 4.2
整體 4.0 4.5 5.0 5.0 4.9
每家餐廳平均每日顧客量
二零一五年前開業的餐廳 ......... 1,434 1,584 1,703 1,644 1,682
二零一五年開業的餐廳............. 953 1,032 1,204 1,185 1,222
二零一六年開業的餐廳............. - 1,097 1,141 1,132 1,176
二零一七年開業的餐廳............. - - 1,183 1,208 1,160
截至二零一八年六月三十日止
六個月內開業的餐廳............. - - - - 997
整體 ............................................. 1,373 1,416 1,441 1,448 1,323
33. 餐廳平均每日銷售
(人民幣千元)...........................
二零一五年前開業的餐廳............. 130.8 148.4 165.4 161.9 170.8
二零一五年開業的餐廳 ................ 92.9 102.6 122.7 118.4 128.2
二零一六年開業的餐廳 ................ - 100.6 111.5 107.7 116.3
二零一七年開業的餐廳 ................ - - 113.4 107.9 113.5
截至二零一八年六月三十日止
六個月內開業的餐廳 ................ - - - - 98.2
整體 ............................................. 125.5 133.7 140.8 140.4 132.8
34. 我們的外賣服務站主要為周圍的顧客提供服務,配送通常於30到40分鐘內完成。我們
通過外賣熱線、微信公眾號、海底撈應用程序以及中國主要的第三方網上餐飲外賣平台提
供外賣服務。二零一七年,外賣服務的銷售額約60%來自第三方網上餐飲外賣平台。我們
於所有平台提供的服務均相同,且所有外賣(包括於第三方網上餐飲外賣平台上的銷售)均
由我們自己的員工完成配送。根據我們與該等第三方網上餐飲外賣平台的協議,我們已同
意支付透過其平台所得收入的低單位數百分比作為佣金。我們須承擔準備食物及外賣配送
所產生的成本及開支。由於我們負責就在該等平台作出的訂單準備所有食物及外賣配送工
作,因此,我們須承擔與該等訂單有關的任何責任。
我們力求為外賣顧客提供與堂食顧客一致的海底撈就餐體驗。我們的配送人員不僅送
貨,亦在到達後為顧客準備餐桌。與我們的餐廳服務類似,我們為每份外賣訂單免費提供
小吃以及含有口香糖和髮帶的包袋,以便顧客改善他們的火鍋就餐體驗。此外,我們的顧
客可選擇(收取額外收費)帶有鍋和電爐以及餐盤和餐具(而非紙製和塑料的盤及餐具)並
由配送人員服務。如果選擇該項服務,我們的配送人員亦將於就餐後收取這些物品根據同
樣管理體系,即根據顧客滿意度及完成工作量,將進行獎勵及評估。於二零一五年、二零
一六年、二零一七年以及截至二零一七年及二零一八年六月三十日止六個月的外賣業務總
收入分別為人民幣74.1百萬元、人民幣146.1百萬元、人民幣218.8百萬元、人民幣97.7百
萬元及人民幣133.4百萬元。
35. 於往績記錄期內,我們亦出售零售調味料產品及食材。這些產品的味道通常與在我們
餐廳內堂食所提供的火鍋中使用的調味料及食材味道相同,使顧客能夠在家中烹調自己的
海底撈式火鍋。於二零一五年、二零一六年、二零一七年以及截至二零一七年及二零一八
年六月三十日止六個月,該等銷售所賺取的收入分別為人民幣29.5百萬元、人民幣26.0百
萬元、人民幣30.3百萬元、人民幣11.7百萬元及人民幣57.3百萬元,分別佔我們總收入的
0.5%、0.3%、0.3%、0.2%及0.8%。
36. 我們相信,餐廳網絡的持續拓展對我們的發展和未來的成功至關重要。二零一六年年
中,我們重組內部管理體系以鼓勵自下而上的增長。此模式下,我們將店長的財務利益與
其培養新店長及開設新餐廳的能力挂鈎,這已經成為我們拓展的重要驅動力。根據現有店
長的推薦意見,我們透過領導層培訓計劃物色及培養未來店長,為我們的拓展提供有力支
持。
我們鼓勵店長向總部提交新餐廳提案,其中包括後備店經理、建議餐廳員工團隊及潛
在餐廳選址。店長一般會在與其抱團小組進行內部討論及規劃後呈交此等新餐廳提案。公
司總部與戰略拓展教練組一起對店長的新餐廳提案進行評估及管理整體戰略拓展。我們要
求店長每兩年開設一家新餐廳。於二零一七年及二零一八年上半年新開業的98家及71家餐
廳當中,分別58家及34家由現有店長建議開設。此外,我們亦從以下方面考慮積極尋求開
設新餐廳,如(i)可用的經營新餐廳的後備店經理(該等人員大部分為內部培養的);(ii)新市
場的潛力;及(iii)翻檯率高於平均水平的周邊現有餐廳數量,此數據反映該等地區尚有空
間開設新餐廳。
我們相信,通過鼓勵店長實現自下而上的增長並統一現有餐廳店長的利益與其徒弟的
新餐廳表現,我們能夠有效地阻止在同一地理區域內的餐廳進行分拆。此外,我們在確定
新餐廳的位置時會進行深入研究及分析。我們已經與阿里雲開發了人工智能平台,當中包
含根據我們指定的標準篩選合適位置的運算法則。一般而言,我們要求餐廳之間至少相隔
三公里。請參閱「-拓展管理-選址」。鑒於火鍋的受歡迎程度、中國中式餐飲市場的整體
增長潛力及火鍋市場分散,預期像我們這樣的領先火鍋連鎖餐廳在未來幾年的增長潛力龐
大。根據沙利文報告,於往績記錄期內,我們新開設的餐廳的翻檯率與我們現有餐廳的翻
檯率相若,即高於行業平均水平。
我們拓展計劃的年度目標並非一成不變,而任何期間新開張餐廳的實際數量、地點及
時間將受多項不確定因素影響。我們可能會根據現有市場環境、店長儲備及開業前狀況以
及相關餐廳的準備情況對新開業計劃作出必要調整。
37. 租賃安排
我們一般為餐廳訂立為期五至十五年並附帶續約選擇權的長期租約。我們並不擁有我
們餐廳場所的任何產權,並相信此策略可降低我們的資本投資需求。根據沙利文報告,往
績記錄期內,我們的物業總租金及相關開支佔我們收益的百分比一般介乎4%至5%,較行
業平均水平為低。我們相信,我們的物業租金及相關開支佔收益的百分比較行業平均水平
為低,主要由於我們餐廳有較高的翻檯率及較佳表現。此外,我們強大的品牌實力、吸引
顧客人流及獲取長期租賃的能力,以及我們採取具成本效益的物業租賃方針,均使我們的
租金開支低於行業平均水平。此外,我們相信,由於我們廣受歡迎,我們無需依賴高端昂
貴物業吸引更多顧客人流。
我們的租賃通常包括至少三個月的免租期,以方便裝修及翻新場所。我們絕大部分租
約的租金為固定金額,並按租賃協議規定的每兩至三年逐步增加。通常,我們可根據我們
的意願透過向出租人於提前兩至三個月發出通知,終止我們的租賃協議。出租人可終止我
們的租賃協議,但我們可能會要求支付損害賠償,賠償金額取決於我們的入駐時間及我們
的租賃費用。我們的部分租賃自動續約,除非任何一方通知,並且我們享有租賃若干物業
的優先權。於往績記錄期,我們於及時重續租約方面並無遇到任何重大困難。
我們已與中國多家大型房地產開發商建立戰略合作夥伴關係。根據我們與該等開發商
達成的戰略合作協議,他們同意向我們提供有關其物業的資料,並提供有利的租賃條款和
地點。我們可選擇在其物業處開設餐廳,但不受最低租賃數目限制。
38. 我們的總部制定評估標準,由績效評估教練組執行及實施。我們任何餐廳績效評估的
最重要標準之一為顧客體驗。我們認為,以顧客體驗作為績效評估最能體現顧客對我們的
評價,並可捕捉餐廳運營中無法衡量的無形因素,這些無形因素無法通過運營或財務業績
指標進行衡量,但對評估餐廳的質素及績效至關重要。我們進一步認為,顧客滿意度自然
會確保令人滿意的翻檯率,鑒於我們相對穩定及標準化的成本結構,此將帶來強勁的餐廳
財務表現。除了顧客體驗,績效評估中的其他重要標準包括員工努力程度及食品安全。
每個季度,我們一般都會委派至少15位神秘嘉賓(陪同他們客人)到每間餐廳就餐並對
他們的體驗評級。目前,我們要求神秘嘉賓就以下方面對其餐廳體驗評級:(i)服務質量;
(ii)服務員的敬業程度;(iii)食物質量;及(iv)餐廳環境。我們提問簡單而開放,旨在讓神
秘嘉賓根據各自判斷詳述他們的體驗。評審結束時,我們要求神秘嘉賓向餐廳提供「A」、
「B」或「C」的整體評級。我們認為評級將最直接體現顧客的滿意度及顧客是否會再次光顧。
此外,客戶的開放式反饋促使我們的店長進行反思並改進整體顧客體驗,而不是簡單地核
查工作。
我們的神秘嘉賓全部為獨立第三方,均可在指定的海底撈餐廳使用所提供的預算金。
我們的總部負責挑選神秘嘉賓。我們要求每位神秘嘉賓在指定移動應用程序上註冊並完成
身份驗證,然後才可獲准執行評審工作。這些神秘嘉賓可以在其所在地理位置於隨機編製
的餐廳名單上選擇評審工作。在評審過程中,神秘嘉賓嚴禁披露身份。在評審工作結束
後,神秘嘉賓須就其就餐體驗撰寫反饋報告。這些報告不會提供予店長。我們會審閱這些
報告並向店長提供整體反饋意見。我們在審閱這些報告時,亦會留意是否有任何跡象顯示
店長與神秘嘉賓之間有不當行為或串謀,以確保我們的表現評估乃公平地進行。如我們發
現有任何不當行為或串謀,我們會取消神秘嘉賓的資格並向店長處以罰款。此外,神秘嘉
賓不得連續兩次為同一家餐廳進行評審。截至二零一八年六月三十日止六個月,我們召集
了約9,200位神秘嘉賓,包括針對中國餐廳的約8,800位神秘嘉賓及針對海外餐廳的約400
位神秘嘉賓。
神秘嘉賓的評分構成了我們對餐廳績效評估的最重要標準之一。我們(特別是績效評估
教練)可能考慮的其他標準包括:(i)突擊檢查結果,其中重點檢查廚房等顧客不可進入的餐
廳區域的安全及衛生,每月至少進行一次;(ii)來自網上餐廳評論網站(例如大眾點評)的評
論;(iii)員工流失率;(iv)由外部顧問執行的調查、報告及研究;及(v)營運及財務業績。
每個季度,我們根據神秘嘉賓評級及上述其他標準得出每間餐廳的最終評級,其亦與
各店長的評級掛鈎。該等最終評級適用於以下情況:
‧ A級餐廳。A是我們的最高評級。當我們選擇候選人擔任新店長時,我們優先選擇
A級餐廳的員工。當一間新餐廳開業時,新店長的師傅可以分享該新餐廳利潤的
某一百分比。A級店長可優先選擇新餐廳項目,而其徒弟在成為新店長方面有優
先權。
‧ B級餐廳。我們認為B級餐廳的表現令人滿意,但仍有改善空間。B級餐廳的店長
可能會就作出改善向教練就尋求幫助和提升建議。
‧ C級餐廳。對於首次獲得C級的餐廳,我們鼓勵其店長接受教練為期六個月的管理
培訓以改善餐廳績效。發生食品安全事件的餐廳自動評為C級。C評級的店長不可
開設新餐廳。此外,若獲C級評級店長在過去一年內曾被評為C級,則可能會被
革除其店長職位。
39. 店長
店長將按其餐廳的評級進行評估,並將其績效評估與其餐廳的表現直接掛鈎。我們的
目標是通過我們的評估系統來激勵我們的店長。詳情請參閱「-餐廳」。我們於店長大會宣
佈A級及C級店長名單。我們相信,給予A級店長認可及公佈C級店長名單帶來的壓力可
以激勵彼等提升。
餐廳員工
我們的店長負責對員工進行績效評估及晉升。對於與顧客接觸的員工,如服務員,我
們亦根據服務質量及顧客反饋評價其表現。
40. 店長
店長的薪酬與其餐廳的盈利能力掛鈎,更重要的是,與其徒弟的餐廳掛鈎以鼓勵他們
培養更多有才能的店長。與該等目標一致,我們店長的薪酬主要包括餐廳某個百分比的利
潤及基本薪金。為鼓勵培養徒弟,店長可從他們徒弟的餐廳獲得比他們自身餐廳更高的利
潤百分比。我們的總部可能會不時調整百分比,截至最後實際可行日期的當前百分比如
下。店長獲得下列兩種選項中的較高者:
• 選項A:其管理餐廳利潤的2.8%;或
• 選項B:
- 其管理餐廳利潤的0.4%;
- 其徒弟管理餐廳利潤的2.8%至3.1%,視乎徒弟餐廳的位置而定;及
- 其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
餐廳員工
我們向餐廳員工提供具競爭力的薪酬方案。根據沙利文調查,82.9%參與調查的員工
對我們參與的員工的薪酬方案感到滿意。我們的餐廳員工薪酬與每名員工的工作量密切相
關。我們已制定並實施計件薪酬制度,用於衡量從顧客進入餐廳到離開期間餐廳營運過程
中的每項任務(包括服務及食物準備)。餐廳員工的薪酬明確根據執行的具體工作量計算,
例如服務的客人數量、清洗的餐具數量及送達的菜品數量。
41. 餐廳管理
我們致力於發現、培訓和培養有潛力成為大堂經理╱店長的高潛力員工。我們的領導
層培訓計劃,即海底撈大學計劃,使我們能夠培育未來店長,為我們的迅速擴張提供有力
支持。截至最後實際可行日期,我們分別有363名現任店長及約400名後備店長。
下列為提拔店長的步驟:
‧ 選拔進入人才庫。師傅可以提名優秀徒弟入人才庫。該等徒弟接受額外的餐館管
理、服務提供及內部政策培訓。
‧ 晉升為大堂經理。通過考試並已在餐廳任職並勝任至少10個職務的徒弟可由店長
推薦參加海底撈大學計劃舉辦的培訓課程以晉升為大堂經理。該等候選人在培訓
課程結束時須接受評估。只有通過評估的候選人方有資格晉升為大堂經理。
‧ 晉升為店長。店長可提名徒弟(通常為大堂經理)參加海底撈大學舉辦的培訓課
程,以成為店長。該等候選人將接受為期15至30天的課程,其中包括講座及實
踐培訓,並在課程結束時接受評估。只有通過該等評估的候選人方有資格成為店
長。視其師傅的餐廳表現當有合適新餐廳開業時,他們將獲提拔為店長。
我們通過讓店長對其提名負責,從而確保晉升體系能夠識別並培養有能力的候選人。
若在課程結束時該等候選人未通過評估,則店長及其被提名人必須支付被提名人所參加培
訓課程的費用。若店長未能通過我們的績效評估並被免除經理職位,則其師傅及師爺將受
到財務懲罰。
42. 採購底料
於往績記錄期及直至最後實際可行日期,頤海集團一直為我們的主要底料供應商。我
們從頤海集團採購的定製底料是根據我們擁有的配方而製造。截至二零一五年、二零一六
年、二零一七年十二月三十一日止年度以及截至二零一七年及二零一八年六月三十日止
六個月,從頤海集團的採購額分別為人民幣437.7百萬元、人民幣589.2百萬元、人民幣
901.7百萬元、人民幣428.5百萬元及人民幣533.0百萬元,分別佔我們所用原材料及耗材的
16.8%、18.5%、20.9%、22.0%及17.4%。除定制底料外,我們亦向頤海集團採購少量即食
火鍋等其他產品。
43. 採購食材
於二零一七年九月前,我們透過四川海底撈的若干附屬公司集中採購食材,該等公司
被轉讓予一名關連人士蜀海,形成蜀海集團。二零一七年九月至二零一八年一月,我們以
與第三方供應商訂立的直接合約逐步取代間接採購合約(即透過四川海底撈的前附屬公司
(現蜀海集團成員公司)採購)。於過渡期間,我們繼續向四川海底撈的該等前附屬公司採購
若干食材。
於二零一八年一月開始,我們與蜀海集團的採購安排如下:就毋須進行加工的食材(包
括毋須進行加工的肉類及蔬菜),我們通常直接與第三方供應商訂立合約。就加工食材(包
括需要加工及調味的肉類、需要洗切的蔬菜以及海鮮),我們負責選擇原材料供應商,而蜀
海集團再購買該等食材並加工。待該等食材經蜀海集團加工後,我們將向蜀海集團購買經
加工食材。詳情請參閱「關連交易」。
供應商的質量對我們食物的質量至關重要。我們就食材供應商實施嚴格的甄選程序。
詳情請參閱「-食品安全及質量控制」。
44. 反回扣措施
一套有效的反回扣政策及程序對確保我們在管理成本的同時維持質量控制及採購系統
的完整性至關重要。我們的反回扣措施及舉措包括以下各項:
‧ 自上而下擔保。牽涉採購及供應商選擇的各層級員工通常支付彼等年度薪金約5%
至35%之金額(視乎員工的級別而定)作為遵守我們的反回扣政策及程序的保障
金。違規者的直屬上司將被扣除保障金的若干金額。
‧ 舉報計劃。我們已實施舉報計劃,員工可通過匿名方式直接向涉嫌違規者的直屬
上司或部門主管舉報受賄或回扣事例並獲得獎勵。
‧ 檢驗。我們的檢驗部門僱用了多名前警察、審計人員及調查員,由彼等頻繁進行
秘密檢查及突擊行動以發現任何回扣活動。
‧ 零容忍。與採購相關員工的所有僱用協議均包含禁止賄賂及回扣條文。違反有關
條文將導致員工協議即時終止。
‧ 高薪酬。我們的採購人員為公司內擁有同等經驗及服務年限的員工中薪酬最高的
人員,我們認為此舉可增加其接受回扣的成本並防止他們接受回扣。
45. 八二五報道
北京一家報紙於二零一七年八月二十五日報道,其發現我們位於北京的兩家餐廳的經
營有衛生問題(「八二五報道」)。視頻顯示廚房有老鼠、洗碗機黏著油性的食物殘渣且一名
工人正用湯勺修理下水道堵塞。同日,我們發表道歉聲明。為了透明度及容許公眾監督,
我們會在我們的網站上定期更新我們的整改過程。
自八二五報道起,我們作出一系列調整:(i)我們聘請一家第三方專業防蟲公司為我們
的所有餐廳提供滅蟲服務;(ii)我們已指定上午7點至9點專門為每日餐廳清洗及衛生檢查
時間;(iii)我們將餐廳裝修為開放式廚房餐廳或已在我們所有餐廳的廚房安裝監控視頻,顧
客可實時監控,且廚房現對外來參觀者開放;(iv)我們已重新設計餐廳及廚房的若干區域,
旨在更有效地防止害蟲;(v)我們已創設指定清洗地拖的區域;及(vi)我們幫助設計適合我
們餐廳的清淤工具。除該等具體調整外,針對該次事件,我們已對整體質量控制及食品安
全制度進行重新評估。此等餐廳在通過相關當局檢查後恢復營業。
46. 新加坡餐廳事件
我們於新加坡的一家餐廳因徒手處理食物及銷售不潔食品合計被扣12分後,於二零
一八年二月十日至二零一八年二月二十三日被新加坡國家環境局暫停營業兩週,並處罰款
共計800新加坡元(約相當於人民幣4,000元)。於二零一七年,新加坡的另一家餐廳因在可
能受到污染的工作地點準備食物而被罰款共計300新加坡元(約相當於人民幣1,500元)。新
加坡法律顧問表示,根據新加坡國家環境局的違例記分制度,持牌人於12個月內累積12分
或以上將暫扣牌照兩週或四週或被撤銷,視乎過往暫扣記錄而定。據我們的新加坡法律顧
問告知,國家環境局不大可能僅就此等事件進一步施加罰金及監管措施,原因是基於(i)我
們已妥為結清國家環境局就該兩件事件所施加的罰款;及(ii)對於我們其中一家新加坡分店
被暫扣牌照而言,我們已全面遵守國家稅務局所施加的所有條件。
對於新加坡餐廳的事件我們作出多項整改措施,包括(i) 糾正被國家環境局處罰的安全
及衛生問題及制定特定的預防措施及內部政策,包括(a)執行標準的食品加工程序並進行檢
查,以確保我們的餐廳員工擁有合適的設備準備食材,(b)對我們的新加坡餐廳進行每日紫
外線消毒,及(c)停止使用我們認為食品安全風險較高的食物;(ii)委聘第三方檢查機構對
我們全部新加坡餐廳進行全面檢查,並已針對所發現的任何問題制定補救措施;(iii)對員工
進行有關國家環境局指引的培訓以及要求員工在日常營運嚴格遵守有關指引;及(iv)為員工
設立懲罰制度並定期進行檢查。我們在國家環境局規定的兩週強制停業期後至我們於四月
恢復營業該餐廳前仍繼續暫停新加坡餐廳的經營業務,期間,我們已採取該等補救措施,
直至我們信納該餐廳能夠符合我們的食品安全及質量控制標準為止。
47. 勁松分店事件
於二零一八年六月二十三日,社交媒體及新聞報道指顧客聲稱在北京勁松分店(「勁松
分店」)的調味料中發現蒼蠅。緊隨該等報道後,我們暫停勁松分店的營運以作出改善措
施,主要包括(i)在餐廳所有窗戶及入口安裝風閘或屏障;(ii)安裝自動關閉門,以及規定所
有窗戶須保持緊閉,以防止害蟲入侵;(iii)密封窗戶及門口空隙;及(iv)在餐廳加設防蟲設
備,例如滅蟲燈及超聲波驅蟲器。除此等特別調整外,我們因應此事件重新評估整體質量
控制及食品安全,並於中國全線餐廳作出多項調整。詳情請參閱「-加強食品安全及質量控
制體系」。完成實施改善措施及北京食品藥品監督管理部門檢查及接納勁松分店後,勁松分
店在暫停營業約六天後恢復營業。
48. 顧客
海底撈憑藉極佳的就餐體驗及實惠的價格而具有廣泛吸引力。於二零一五年、二零
一六年、二零一七年及截至二零一七年及二零一八年六月三十日止六個月,我們的餐廳分
別共有約63.0百萬名、81.1百萬名、106.6百萬名、48.2百萬名及71.8百萬名顧客。為提升
顧客體驗,我們設有會員制度,顧客可在我們的系統登記電話號碼註冊會員賬戶。客人可
在下單時將電話號碼輸入到我們的平板電腦上,平板電腦將顯示其個人資料並顯示其用餐
及歷史訂單及偏好。我們通過會員系統記錄顧客的歷史訂單及偏好,這使我們能夠借助這
些消費行為數據來提升顧客體驗。會員在我們餐廳每消費人民幣一元積一個獎勵積分,可
根據累計積分數兌換不同等級的折扣。我們的會員制度有五個級別。會員首次用餐即為一
星會員,四個月內於餐廳用餐最少16次或累積30,000分將升至五星會員(為最高級別)。截
至最後實際可行日期,我們的會員制度吸引逾32.2百萬名會員。根據沙利文調查,68.3%
曾在海底撈就餐過的參與調查者至少每月在海底撈用餐一次,而98.2%曾在海底撈就餐過
的參與調查者表示願意再次就餐。除會員制度外,我們通常不會在所有餐廳範圍進行促銷
活動或給予折扣。我們會給予餐廳作出顧客折扣或對若干菜品作出其認為適當的促銷的自
主權。
截至二零一五年、二零一六年及二零一七年十二月三十一日止年度各年以及截至二零
一七年及二零一八年六月三十日止六個月,來自前五大客戶的收益佔我們收益總額不足
5.0%。於二零一五年、二零一六年、二零一七年以及截至二零一七年及二零一八年六月
三十日止六個月,我們的前五大客戶均為獨立第三方。概無董事、彼等聯繫人或任何我們
現任股東(就董事所知擁有我們股本5%以上者)於前五大客戶擁有須根據上市規則予以披露
的任何權益。
49. 結算及現金管理
我們餐廳接受現金、信用卡、微信支付及支付寶支付。我們不時向顧客銷售預付卡及
代金券。這些預付卡及代金券面值一般從人民幣500元到人民幣5,000元不等。由於非現金
支付日益普及,與現金管理有關的風險已經並將繼續降低。
下表載列於所示期間按結算類別劃分在餐廳層面(1)收到的款項明細。
截至十二月三十一日止年度 截至六月三十日止六個月
二零一五年 二零一六年 二零一七年 二零一七年 二零一八年
已收款項 % 已收款項 % 已收款項 % 已收款項 % 已收款項 %
(人民幣百萬元)
現金 .................................. 2,399.1 38.6% 2,471.1 29.8% 2,238.3 19.9% 1,179.9 23.3% 1,030.2 13.2%
銀行卡............................... 3,387.0 54.5 3,434.4 41.4 3,277.9 29.2 1,650.4 32.5 3,879.9 49.8
第三方支付平台
及其他(2) ........................ 423.9 6.8 2,387.8 28.8 5,710.7 50.9 2,241.2 44.2 2,879.5 37.0
總計 .................................. 6,209.9 100.0% 8,293.4 100.0% 11,226.9 100.0% 5,071.5 100.0% 7,789.6 100.0%
50. 我們的絕大部分員工均為餐廳員工。截至最後實際可行日期,我們合共擁有53,504名
員工,其中51,006名位於中國內地及2,498名位於中國內地以外。下文載列截至最後實際可
行日期按職能劃分的員工數目。
員工人數
總部層面 .......................................................................................................... 925
總部.............................................................................................................. 913
教練.............................................................................................................. 12
餐廳層面 .......................................................................................................... 52,579
管理級餐廳員工(1)
......................................................................................... 3,665
廚工.............................................................................................................. 4,716
碗碟收拾工................................................................................................... 11,302
服務員 .......................................................................................................... 12,008
接待員工 ...................................................................................................... 4,870
一般店員(2) ................................................................................................... 7,509
其他(3)
........................................................................................................... 8,509
總計 ................................................................................................................. 53,504
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51. 優鼎優
北京優鼎優餐飲股份有限公司(「優鼎優」)於二零一二年七月三十日在中國註冊成立,
並於二零一七年四月十八日在中國全國中小企業股份轉讓系統上市。優鼎優主要以「優鼎」
品牌經營快餐店,供應冒菜(將混合食材放入麻辣湯汁中烹煮的四川特色菜品),同時投
資於數家從事快餐業務的初創公司。根據優鼎優刊發的二零一七年年報,截至二零一七年
十二月三十一日,其由北京靜海優鼎創業諮詢中心、珠海高瓴天成股權投資基金(一家獨立
第三方)及北京優鼎壹號創業諮詢中心分別擁有約45.90%、44.10%及10%。張碩軼先生(上
述三家有限合夥企業的唯一普通合夥人)負責合夥企業的日常營運,對外是合夥企業的法人
代表。
北京靜海優鼎創業諮詢中心為一家於二零一六年六月十五日在中國註冊成立的有限合
夥企業。北京靜海優鼎創業諮詢中心各合夥人的名稱及直接持有的權益載列如下:
合夥人
於有限合夥企業的
概約權益
張碩軼先生作為普通合夥人 .................................................................................................. 0.0490%
靜海投資作為有限合夥人...................................................................................................... 86.7765%
北京友鼎管理諮詢中心作為有限合夥人附註1 ........................................................................... 5.8334%
楊利娟女士作為有限合夥人 .................................................................................................. 3.7647%
苟軼群先生作為有限合夥人 .................................................................................................. 1.8824%
袁華強先生作為有限合夥人 .................................................................................................. 1.4118%
陳勇作先生作為有限合夥人 .................................................................................................. 0.0565%
施永宏先生作為有限合夥人 .................................................................................................. 0.1882%
楊賓先生作為有限合夥人...................................................................................................... 0.0376%
附註1:北京友鼎管理諮詢中心為一家於二零一六年六月十五日在中國註冊成立的有限合夥企業,
其權益分別由張碩軼先生(作為普通合夥人)及靜海投資(作為有限合夥人)持有約15.97%及
84.03%。
北京優鼎壹號創業諮詢中心為一家於二零一六年六月十六日在中國註冊成立的有限合
夥企業,其權益分別由張碩軼先生(作為普通合夥人)、靜海投資(作為有限合夥人)及高瓴
資本集團(一名獨立第三方)持有約0.1248%、約50.9363%及約48.9388%。
根據北京靜海優鼎創業諮詢中心、北京優鼎壹號創業諮詢中心及北京友鼎管理諮詢中
心的合夥協議,張碩軼先生(上述三家有限合夥企業的唯一普通合夥人)應負責合夥企業的
日常營運,對外是合夥企業的法人代表。其他有限合夥人並不參與合夥企業的管理及投資
決策過程。我們的控股股東透過靜海投資及上述三家有限合夥企業合共間接持有優鼎優的
31.76%股權,因此並不參與合夥企業的管理及投資決策過程。本公司從張碩軼先生收到一
份確認書,指出(i)彼並無為或代表任何控股股東或董事持有優鼎優的股權;及(ii)彼獨立
管理上述三家有限合夥企業且並無與任何控股股東或董事就其於合夥企業的一般權力訂立
其他安排或協議。
52. 租約
誠如「關連交易-不獲豁免持續關連交易-A.租賃」一節所披露,我們向靜海投資、四
川海底撈、舒女士及施永宏先生租用四項物業以經營四間餐廳。鑒於我們僅向我們的關連
人士租用四項物業,而且我們並不難以按類似條款向獨立第三方租用位於鄰近地點的其他
物業,故我們相信向我們的關連人士租用該等物業並不構成我們對我們的控股股東的不當
倚賴。
基於上文所述,我們的董事認為本集團能夠獨立於控股股東及其緊密聯繫人進行經營。
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口味呢家野無一世一身的。味千當年潮到可以入apm, 但家陣再食都係貪佢平同有位
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呢隻口味真唔新鮮唔好食,價錢又貴
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睇下上市後點再算

熊市買新股十賭九輸
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不過我上次深圳想試人多到,飛都唔肯比我。又真係有人食。睇你試完應無回頭
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太平天下27樓提及
greatsoup25樓提及
呢隻口味真唔新鮮唔好食,價錢又貴


不過我上次深圳想試人多到,飛都唔肯比我。又真係有人食。睇你試完應無回頭


我去壹方城試好快有位
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海底撈會不會低於發行價17蚊8? 16蚊買得未?
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咁快16蚊中左海底撈, 點算? 準備13蚊同10蚊再溝淡d!
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