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Subway 人氣: 7688 回覆: 3


2011-4-11 TWM
SUBWAY店數超越麥當勞 獨家專訪創辦人德魯卡   

貧民窟之子

拚出全球速食王傳奇

出身貧民區,但德魯卡沒有放棄自己的未來,他知道,即使只是一個銅板,也能讓瓶子裡的積蓄變得更高一些。聚沙成塔的信念,讓他把最簡單的小生意,堆疊成全球第一的速食連鎖餐廳之王──SUBWAY。

撰文‧辛曉昀

聚沙能成塔?在這個資產泡沫四處興起,追求快速致富的年代,還有多少人會相信這樣「一步一腳印」的成功模式?眼見為憑,走在街頭巷尾四處可見的SUBWAY潛艇堡速食店,原來,就是聚沙成塔的經典案例。

三月上旬,全球速食連鎖龍頭麥當勞提交給美國證券交易委員會的備案文件揭露,麥當勞至去年年底的全球門市計有三萬二七三七家,稍晚,美國《華爾街日報》則以此數據做出分析報導,強調SUBWAY的門市數量已取代麥當勞,成為當今世界的速食新霸主,其門市數量去年底已有三萬三七四九家。而其創辦人德魯卡(Fred DeLuca),估計目前身價已達十八億美元。

據了解,就在這則新聞迅速傳遍全球引起熱烈討論的當天,德魯卡並沒有特別興奮,而是如常地召集會議、討論各種創新計畫,就像每一個尋常工作日一般。

窮困 讓他決心創業

用借來的一千美元打造連鎖速食王國一九四七年出生的德魯卡,今年已經六十四歲了,在接受《今周刊》專訪時,他剛剛結束在歐洲的年度例行會議。當地時間已接近午夜,但他的聲調仍然充滿元氣,說起話來活力十足。

「我出生於一個很貧窮的家庭,從來也沒有受過特別了不起的教育,但是我的媽媽似乎非常樂觀,她總是相信我可以把事情做得很好,或許是這樣,我也從來沒有對自己的能力感到懷疑。」德魯卡的父親是工廠工人,兒時一家人住在美國紐約專供低收入戶居住的社會住宅區,即使貧窮,但他從小就沒有放棄成功的可能。「很小的時候,我就知道要靠自己努力賺錢,會在住家周圍收集空瓶換些零錢。我把換來的零錢存在另一個乾淨的空瓶裡,偶爾會看著這些銅板,想想未來還能做些什麼更有意義的事。」除了收集空瓶,德魯卡偶爾也會幫鄰居跑腿、打雜,並且當過送報生。「我沒有大家族的支援,也沒有奢望過得到什麼意外的幫助,腦子裡想的,只是盡可能存起小錢,等到瓶子裡的銅板累積到了一個高度,再想怎麼運用這些錢。」他強調,這樣的習慣養成,對於日後經營SUBWAY帶來極大的幫助。

從瓶子裡慢慢爬升的銅板高度,小小的德魯卡大概也就體悟到,就算只是一步一步地走,也必然能夠擺脫貧窮,走出一番新的風景。而這樣堅持「簡單」、「不求快速」的元素,的確也就是SUBWAY能夠成為連鎖餐廳霸主的關鍵。

SUBWAY創辦於一九六五年,當年德魯卡十七歲,還沒念完高中,正在住家附近的五金行打工,時薪一.二五美元。他的創業念頭,不是基於遠大理想或是什麼創新想法,而是單純想要加速籌到大學學費。

「我想念大學,但家裡沒有足夠的錢,我就到處問人怎麼樣能夠更快地存到大學學費。」一日,德魯卡一家在自宅後院辦了烤肉聚餐,家族好友巴克(Peter Buck)建議他不妨開家三明治餐廳,「原因只是因為巴克老家附近的三明治餐廳生意興隆。」和巴克商借了一千美元作為創業資本之後,巴克即成為合夥人,SUBWAY的傳奇也就正式展開了。

簡單 數十年如一日

加盟資金、門檻不高 展店快速一九六五年,德魯卡的第一家店開幕,當時的店名為「Pete's Super Submarine」,開張之後生意不佳,「後來發現,雖然有透過廣播宣傳,但廣播讀出我們的店名時,發音聽起來像是一家pizza店。」經過兩次調整之後,SUBWAY終於定名,直至今日。

不只店名,就連點餐的方式,也幾乎是數十年如一日的簡單:三個步驟,選麵包、選主菜肉類、選配料,然後就完成了專屬於自己的三明治。點餐的方式簡單,但卻提供客戶最豐富的變化空間,因此SUBWAY在創業初期就受到很大的回響,第二年增開一家,接著,展開十年開三十二家店的計畫。

門市愈開愈多,SUBWAY在一九七四年開放加盟,「我告訴巴克,何不讓當地的人來經營他們的店?就像我可以把附近的店照顧得很好一樣。」雖然開放加盟,但簡單的營運模式沒有因此改變。而也就是因為簡單,所以加盟的資金、學習門檻不高,這使得SUBWAY的展店速度意外驚人。

到了一九八七年,SUBWAY已有七五○家店,七年之後,數字增加到五千家,加盟的速度卻從沒停過,全美各地幾乎都有門市據點。記者在美國念書時曾經走訪一個偏僻小鎮,手機收訊完全不通,唯一感到親切的,就是看到SUBWAY鮮明的黃綠招牌。

如今全球九十七個國家都有SUBWAY,「喔……三萬三千多家店(編按:至截稿前已有三萬四千多家店),老實說,這已經超乎我的想像了!」德魯卡開心地說,SUBWAY對於店面的選擇從不拘泥於傳統分析,所以像是在大學、醫院、軍事基地,甚至在紐約水牛城的教堂,和拉斯維加斯的哈雷機車店,都看得到蹤跡。「因為簡單、低成本,所以只要有一點點的空間,SUBWAY就可以充分利用。」

健康 餐點全非油炸

讓近二百公斤胖哥減超過一半體重「讓所有的東西保持簡單」,德魯卡一句話道出SUBWAY的核心策略,全球不論哪一家SUBWAY,都能見到統一的裝潢、相似的菜單和服務。除此之外,強調食材簡單健康的品牌訴求,也是核心競爭力之一。

SUBWAY和其他速食最大的不同,就是提供非油炸的健康食品。簡單舉例,一個香蔥紅燒雞肉堡熱量為三五○大卡,一份麥當勞大麥克漢堡為五三○大卡,熱量少了三分之一。

而關於食材相對健康的優勢,倒是有個真人真事的案例,在美國,有位叫做傑瑞德(Jared)的肥胖大學生很愛吃速食,體重達一九三公斤,他的父親是醫生,卻拿他一點辦法也沒有,後來靠著每日兩餐SUBWAY,持續將近一年,體重足足瘦了一一○公斤,他的母親還因此寫信表達感謝,終於有幫他減重的方法,這樣的體重也維持好幾年。

這樣的瘦身之道是否真的符合健康標準?留待討論,但這位傑瑞德同學最後倒是真的成了SUBWAY的代言人,也為SUBWAY在各家速食品牌中,創造了最鮮明的差異化──簡單、健康。

開放 尊重基層意見

不一定完美 但大多是好的只不過,當據點橫跨九十餘國,保持簡單卻也不是容易的事,「每個國家不同的法規、文化習俗,必須要做些調整。和全世界一起工作,語言的障礙、思想的交流、公司的訓練等,這些都是很困難的。」如何克服?德魯卡歸功於他的顧問團隊,「我們的顧問團隊像是聯邦政府制度,很多人一起做事,一起做決定。事情不一定都會做得很完美,但是做得好的總是占大多數。」不過,據各地區負責人的說法,德魯卡最大的特色之一,是他非常尊重基層意見。

SUBWAY紐澳區總監塔普(Brian Tap)表示,德魯卡認為,公司每位主管都應該非常重視第一線員工的意見,他總是說:「這些員工才是真正每天接觸客戶的人,是真正的SUBWAY代表。」門檻低、又願意尊重並傾聽各地加盟主的聲音,也是SUBWAY成功跨足全球的原因,「在澳洲,大概有七五%的加盟主,擁有兩家以上的SUBWAY。」一位澳洲區的資深加盟主說。

堅持簡單,讓「簡單的生意」逐漸造就出「聚沙成塔」的規模,雖然就營業額來看,麥當勞去年的二四○億美元水準仍然高於SUBWAY的一五二億美元,但別忘了,這家公司沒有上市、不曾公開募資,憑藉的只是四十幾年前的一套簡單模式。

把簡單優勢發揮至極,德魯卡與SUBWAY的故事說明了,聚沙成塔並非過時的成功之道,再貧困的出身,再不起眼的小生意,也能一點一點地堆積出漂亮的生命成就。

創業46年,門市數量超越麥當勞連鎖業者 全球門市家數 橫跨國家 創業歷史SUBWAY 33749 95 46年麥當勞 32737 117 56年肯德基 15000 105 81年必勝客 13100 98 54年註:數據截至2010年底 資料來源:Entrepreneur.com

佛雷德.德魯卡

(Fred DeLuca)

出生:1947年

現職:SUBWAY創辦人兼董事長學歷:美國橋港大學主修藝術身價:18億美元(富比世全美排行249)
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賽百味擴張關頭

全球總店數超過麥當勞,而中國總店數卻嚴重落後,賽百味正在試圖加快在中國開店的步伐。它想讓更多中國人愛上三明治。

  對於販賣三明治的快餐連鎖機構賽百味的「藝術家」(賽百味對員工的稱呼)們來說,從切面包、加肉、鋪奶酪,間或把需要加熱的面包放進烤箱加熱20秒,到繼續添加蔬菜、醬料,再到配上飲品或甜點,一般只需要一分鐘。但是在中國,這個過程要慢得多。
  因為很多中國人不知道該怎麼點三明治—這的確是個麻煩事兒—4種面包、各種肉、蔬菜、醬汁,理論上可以計算出200萬種不同的口味。他們還要承擔起額外的工作:告訴顧客怎麼點。
  以賽百味北京朝陽門剴恆中心店的4名員工的經驗,金槍魚口味最受中國人歡迎;男士比較喜歡牛肉;女士則偏愛低熱量的意大利經典;對醬料說「你看著辦」的,除了固定搭配,一般加千島醬、蛋黃醬,既容易被客人接受,成本又最低;偶爾遇到高呼「不加錢的都來點」的客人,那就都來點兒吧。
  在幾種最流行的西式快餐中,肯德基和麥當勞讓中國人接受了漢堡,必勝客讓中國人瞭解了比薩,而賽百味,則在努力讓中國人對三明治產生興趣。告訴顧客怎麼點,就是它們要跨出的重要一步。
  事情看上去正在好轉。在中國,原來賽百味的客人多數是外國人,所以早期的15家店幾乎都是圍著使館區開。 現在,接受三明治的中國客人越來越多,在商業區、學校、居民區都能看到賽百味的蹤影了。白領、學生們都開始接受這種簡單方便的食物,更何況跟漢堡比起來,三明治顯得更健康—這也是賽百味在美國本土跟麥當勞競爭時主打的概念。
  這讓它開始決定加快在中國開店的步伐。最近,這家1965年創立於美國康涅狄格州的公司宣佈,到2015年把中國的門店增加到500家。
  到去年底,賽百味全球的門店總數達到了3.3749萬家,比麥當勞的全球門店總數多出1012家。但在中國它還落後得多。在進入中國第十個年頭的2005年,賽百味還只有46家門店,現在則是226家,而麥當勞的中國門店總數已經超過了1000家,肯德基則已經達到了2100多家。
  與麥當勞和肯德基「直營+加盟」的模式不同,加盟是賽百味採取的唯一形式。前兩者因為售賣漢堡和炸雞,需要很大的廚房,但是三明治用不了那麼大,只要把幾種標準化的「零部件」組裝起來就可以了。
  這種方式讓它們甚至都還沒有在中國設立分部—對中國市場直接負責的是其設在新加坡的亞洲總部。它會在每個地區招募一個總代理,後者本身就是一個加盟商,自己開店,同時還承擔在自己的代理區域招募加盟商的任務,以及隨後的初步的資質審核、幫加盟商選址、店面設計、訂購設備、開店培訓等。而每個加盟商都要註冊一個公司,以公司形式與賽百味簽約。賽百味門店的所有產品、物料都由指定的供應商供貨,同一個物流公司配送。
  北京是賽百味在國內門店數量最多的區域,共有75家。為了鼓勵加盟商多開店,賽百味規定加盟商開第一家店繳納加盟費1萬美元,從第二家往後,每家店只收5000美元。而加盟一家賽百味門店的總成本,則在80萬至100萬元人民幣之間。現在北京的75家門店系由27個加盟商開出,其中12個加盟商擁有3家以上門店。
  而且,2008年時,賽百味還在北京設立了培訓中心,這也可以讓加盟商加快開店速度—此前加盟商培訓必須去國外。賽百味北京總代理穆擇華說,現在賽百味還為那些在獲得加盟審批後1年內實現開業的加盟商提供返還一半加盟費的鼓勵政策。
  一年時間對加盟商來說算不上很充裕。楊冉就是與這項優惠政策擦肩而過的加盟商之一,她和同事一起投資的朝陽門剴恆中心店從籌備到開業花了一年零一個月,其中大部分時間耗在了選址上。
  現在看來她選的地方不錯,中國銀行、中美大都會就在剴恆中心,附近還有中石油總部和外交部以及多個高檔公寓,這裡面的人都是賽百味的目標消費者。而且,鄰居是同期進駐的星巴克。
  從春節到現在,楊冉的加盟店的銷售額每月以平均10%的速度增長。「因為投資成本低、店面小、產品相對容易操作,賽百味加盟店比較容易盈利。」穆擇華說。據他統計,賽百味北京門店平均每星期每家能賣出1100個三明治,好的店可以達到三四千個。而在美國,普通店的銷量可以做到1500個。
  穆擇華說,從2006年至今,北京各店的平均銷售數據提高了60%,尤其是最近兩年,形勢明顯好轉,今年前6個月的銷售額也比去年同期增長了15%。他預計到2015年北京各店的平均銷售數據還可以再提高60%。
  銷量增長的原因之一,是2007年開始賽百味門店裡增加了電烤箱,可以給三明治加熱。對於中國的消費者來說,沒有比這更貼心的了。穆擇華說,現在到店的客人超過90%都要求加熱。其它方面也有調整,中國人不喜歡吃太甜,套餐裡的餅乾就沒有美國那麼甜。
  但是要增加新品就會比較困難。加盟商無權自己推出新品,有想法需要上報新加坡的亞洲總部,獲批之後再找供應商,然後拿樣品在選定區域做小範圍試賣,賣得好,新加坡批准了,才能全國推廣。所以賽百味中國門店至今只在2010年冬天推出了一款湯。
  由此,在北京擁有7家門店的加盟商陳沂東希望,未來賽百味能在中國成立產品研發中心,同時選用更多本土的人才來管理中國市場。
  與麥當勞肯德基相比,賽百味也缺乏統一的廣告形象。賽百味每個月都要從每個門店的稅後銷售收入中提取8%作為特許使用費,4.5%為廣告費,其中廣告費會作為廣告基金下發,由每個區域的部分加盟商組成的廣告小組負責管理支配。
  6月17日中午12點半,楊冉的剴恆中心店櫃檯前排起了等待點餐的長隊。這是每天最忙碌的時段,而夏天也正是旺季。楊冉估計自己會在3年內回本。當然冬天時她需要多想些辦法—冬天是三明治的敵人,剴恆中心店在去年11月天氣轉涼時銷售額就比開業時的9月份下滑了40%—為此她和她的員工就跑去附近的公司發放優惠券。
  當然,即便在夏天,優惠同樣是一件重要的事情,比如每天推出一款特價的三明治。畢竟,20多元一隻的三明治對中國的消費者來說並不便宜。


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