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lalala77
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彭博商業周刊: 聯想世界第一之後?楊元慶畫出2000億美元藍圖(下) 人氣: 412 回覆: 0


Source: http://thehousenews.com/finance/ ... E5%9C%96-%E4%B8%8B/
Author: 彭博商業周刊
Date: 2014-1-7
Subject: 聯想世界第一之後?楊元慶畫出2000億美元藍圖(下)

彭博商業周刊
《彭博商業周刊/中文版》是美國彭博社授權許可現代傳播出版的《Bloomberg Businessweek》繁體中文版。《彭博商業周刊/中文版》不僅有豐富的國際新聞內容,更立足香港,放眼中國大陸、台灣和亞洲的商業和政治。我們關注的是最重要的財經大事、企業動態、科技趨勢、政治與政策,最有趣的商業故事,以及最有態度的文化藝術和生活風格。《彭博商業周刊/中文版》於2013年6月26日面世,逢星期三在香港以周刊形式出版。更多消息請去 https://www.facebook.com/bbwhk


聯想世界第一之後?楊元慶畫出2000億美元藍圖(下)
2014-1-7 10:24:20
第二道熱菜上來了,僅看名字就垂涎欲滴—紹興燒肉配泰國香米飯。不過桌上並不是每個人都敢於把燒肉吃完。肥嫩的燒肉入口酥滑,但如果保持體型或者血脂高則不免躊躇。我們的問題也頗為躊躇,因為任何比較都會讓主人不高興,不過還是忍不住問了。

「三星年營收1785億美元,僅利潤就高達205 億美元。聯想雖然錄得歷史上最好成績,聯想新財年第一季度:除稅前溢利達2.15 億美元,盈利達1.74 億美元。但如此大的收入差距,如何應對競爭?」

楊元慶認真聽完問題,但不像前面問題急於回答。或許大家都餓了。他快速吃了一些米飯和一塊紹興紅燒肉。然後抬起頭來慢慢說道:「三星首先在市場投入很大,產品也做得不錯,他們的優勢在於垂直整合和零部件方面。對於聯想來說,要在產品、技術和研發上立足差異性。從端對端進行整合,做出差異化來。」

他拿起桌上的聯想K900手機現場做了一個演示。聯想手機研發團隊製作了一款名為「茄子快傳」的功能,兩部手機可以在短距離內,進行資料快速傳輸,不需要網路。十幾張照片幾秒鐘就可以搞定。「這是聯想的獨特技術,即使在深山老林裡兩個人也可以傳照片,」楊元慶特意強調,這是國內的團隊研發的軟體,這些創新不單單在硬體上,還包括了軟體和服務,他認為,三星不會在中國市場有這麼大的專注和投入。

楊元慶說,其實聯想在中國市場的利潤率是不錯的,可以達到6%以上。對於培育利潤引擎,聯想有自己的獨特的思維方式,總結起來就是三個詞:市場優先、創新優先、利潤優先。在他的邏輯中,利潤必須有規模,在整體業務中,市場佔有率超過10%的國家和地區必須是賺錢的,市場佔有率第一位的必須成為利潤引擎。因為所有業務都有三個狀態,因此有一個爬坡佈局:能賺錢的時候,必須捨得一部份錢留下來投資。他還舉了個例子,區域負責人如果賺1億,CEO只要求上繳8000萬,剩下2000萬就要投入到消費業務,推動消費業務的增長。

「在我們虧損的前一兩年,盈利情況還是不錯的,但是當時的外籍CEO就把毛巾裡的水都擰乾了全部放在利潤裡面,結果太財務導向了,導致戰略未被執行,」楊元慶說道,他的不同之處就在於,要在利潤中留夠投入研發和市場的部份,也就是他所說的投入型業務。

就如當初的PC行業,惠普、戴爾、IBM、宏基、華碩,群雄並起分而食之,但市場盛況已經物是人非,人人都在搶食智能手機和平板電腦市場。只是市場比PC時代更為殘酷,蘋果和三星兩家蠶食了90%的智能手機利潤。餘下的,聯想、中興、華為、酷派以及新貴小米等中國製造商進行市場爭奪。(聯想智能手機的市場份額在中國排名第二)

「聯想新產品推出周期有多長? 」我們問了一個似乎專業的問題,一方面對前面說的聯想核心競爭力運營效率的回應,也由此想探出楊元慶在保衛之外,他的進攻邏輯和手段。

「我們每個季度都有新產品。我們跟蘋果是完全不一樣的。他們可能一年都不會有新產品,但聯想今年就要推出大約43款智能手機。平板和筆記型電腦也會很多。」

因為有蘋果的簡潔但容易記住的產品線在那,觀察家和分析師對聯想的龐大的產品線是頗為困惑的。不像蘋果,聯想的財報也不會透露到底哪一款產品賣得好。但就其針對個人與家庭使用者的產品線,產品邏輯開始清晰:PC朝著一體化和桌面化演進,如Horizon智能桌面電腦,以及具有超強存儲的PC一體機,可以提供1T的硬碟存儲;筆記型電腦和平板電腦進行融合,如YOGA,可以當筆記本也可以當平板電腦。

但在競爭最為激烈的智能手機領域,邏輯一開始並不清晰。區別於三星以螢幕更大(如比iPhone尺寸更大的 4.8英吋的Galaxy S系列、比iPad尺寸更大的10.2英吋Note系列)圍剿蘋果,聯想智能手機需要新思維。

「現在大家都把手機完全當作一種時尚配飾,在美國過去運營商跟用戶簽約兩年到三年,但現在都把合約壓縮到6個月了。你的產品不夠快,市場就沒有了。所以這也是三星和蘋果遇到的最大挑戰,」楊元慶如此解釋說,「無論智能手機還是平板,都會進入到聯想擅長的快速反應的業務模式,低價而且產品有創新。」

一開始聯想推出了第一代「樂phone」,但是當你只有100萬銷量,是一個並不成功的開始。這讓包括柳傳志在內的聯想高層意識到,僅僅針對蘋果的單一產品逐漸升級的策略是不行的。隨後聯想在策略上找到了兩個突破口,一是快,唯快不破;二是產品線多層,如針對商業型客戶的P系列、針對時尚型年輕人的S系列和K系列的高端產品。

產品路線想清楚了,緊接著就是組織架構的調整。楊元慶把聯想集團一分為二,其一是Think業務集團,其二是Lenovo業務集團,也可以進一步理解為「進攻PC+保衛PC」,至此,聯想集團的架構清晰起來:兩大業務集團;中國大陸、亞太、歐洲非洲中東、美洲四大區域;人力資源、財務和研發三大後台。

聯想集團高級副總裁、Lenovo業務集團總裁劉軍在接受本刊專訪時表示,聯想進攻路線圖至關重要的兩條是:一條是研發能力,一條是供應鏈運作能力。劉軍舉了個例子,CPU從單核到雙核到四核,螢幕從3.5吋到4.5吋到5吋,攝影鏡頭從200萬像數一路升到1200萬像數,快速的供應鏈成為智能手機的核心競爭力。

「你今天賣一部手機,這裡邊帶的CPU假設,它是什麼時候訂購的,如果是一個月前和三個月前性能和價格都會不一樣,」劉軍表示。

一系列的調整獲得了市場回報。今年第一季度,聯想在中國智能手機市場獲得了13%的市場份額,僅次於三星的17%。但到了第二季度,聯想一共賣了1290萬部智能手機,從而推動移動互聯業務銷售收入實現了12億美元,同比飆升了105%,佔集團整體營收的14%。

我們問了一個輕鬆的問題:同類企業中,你最欣賞的CEO是誰?楊元慶一邊啜飲著濃湯,一邊輕鬆回答道,原來是Intel的安迪格魯夫、比爾蓋茨、傑克韋爾奇。他還提到了盛田昭夫。

美味的午餐就要過去了。楊元慶起身,準備下一個關於研發的會議,然後晚上飛香港,之後飛往紐約,與聯想的最高管理團隊LEC(執行委員會)聚會。LEC是聯想國際化管理的方式,每個月選擇全球聯想的不同市場的城市進行會晤。次一級的全球領導班子(GLT)由100名副總裁組成,來自17 個國家。

我們還是問了最後一個問題:「雷軍的小米手機爆發很快,用的是互聯網的思維方式進攻。聯想的PC+戰略很誘人,但是是不是缺了互聯網精神和思維?」

楊元慶認真回答說:「每個事情我們都有這個那個不夠好,我們從來不怕,歡迎大家說出來,我們才能改善。但是你應該記住,聯想的學習精神非常好,如果哪天聯想不再進步就是大問題。」(完)

文:Allen Cheung

原文刊於《
彭博商業周刊/中文版
》第17期
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